人才模型

专家型人才通常在基础科学或应用科学的某一分支有突出成就，这类人才的知能值(知识和能力的比值)很高，在某个学科的专门领域内造诣较深，但知识面并不太宽。

对于企业来说，要正确理解“专家”的含义，凡是在某一方面特别擅长的，都可以称为“专家”。比如，身怀绝技的工人，就属于专家型

人才模型主要应用于下列时机：

(1)人才选拔。

(2)人才培养。

(3)管理干部任用。

案例一:微软(Microsoft)

在2004年公布的世界500强企业排名中，微软位于第130位。比尔·盖茨无疑是选人、育人、用人和留人的高手，微软聚集着大批世界一流的IT精英。人才模型是一个简单的工具，但简单的才是最实用的。在微软，这一模型发挥着巨大的作用。

案例二:成长型企业如何界定人才模型

在成长型企业中常常存在着不知需要何种人才的矛盾。因为成长型企业在人力资源管理方面还不成熟，公司的人力资源管理理念和管理方式都没有得到统一和贯彻。因此，公司对人才的定义比较模糊，管理者的个人倾向在人才任用过程中发挥主导作用，常使企业陷入困惑对于成长型企业来说，花大量精力建立一套完善、系统的素质能力模型不太现实。因为企业此时对人才的需求是不断膨胀和变化的可能系统还没有真正发挥作用．就已经滞后于企业的发展了。因此，处于高速成长阶段的企业应该建立一个简单、灵活、容易更新的素质能力模型。

一、建立素质能力基本模型

建立素质能力的基本模型首先要思考一个问题：什么样的素质能力是我们这个企业生存与发展必须具备的之后才能找到素质能力模型的几个基本能力要求。总体来说，成长型企业的人才素质能力模型至少应具备责任心，执行力，创新精神、危机意识这几个最基本的要素。

成长型企业因处于高速成长阶段．主要精力都投注于企业的高速发展中，对管理的疏忽是很难避免的。因此，就需要员工具有较高的责任心，能够在规章制度不甚健全管理不能及时到位的前提下．积极主动承担各项工作．并按照公司利益第一的原则处理各种问题和矛盾保障个人行为不脱轨．企业才能保持发展速度。执行力是企业战略标、发展规划能够得到贯彻执行的最基本要求。创新精神对于成长型企业来讲也是非常重要的．如果员工缺乏创新意识．不能创造性地解决问题．那么企业势必会被病痛缠身．发展也将成为一种奢望。也正因如此，成长型企业的员工还必须时时刻刻保持危机意识，明白初创企业的脆弱．经常提醒自己要把正确”的事做”对”。只有员工具备这几个基本的素质能力，企业的生存才能得以保障．成长才有可能持发展速度。执行力是企业战略目标、发展规划能够得到贯彻执行的最基本要求。创新精神对于成长型企业来讲也是非常重要的．如果员工缺乏创新意识，不能创造性地解决问题．那么企业势必会被病痛缠身，发展也将成为一种奢望。也正因如此．成长型企业的员工还必须时时刻刻保持危机意识，明白初创企业的脆弱．经常提醒自己要把正确”的事做”对”。

只有员工具备了这几个基本的素质能力，企业的生存才能得以保障．成长才有可能。这些只是成长型企业对员工素质能力提出的最基本要求．在此基础上每一个企业可以根据本企业的行业、文化特性提出其它不同的要求。比如：高科技企业就可以要求员工具备主动性．不被动等待公司的研发指令．而是积极主动分析市场需求．不断提出新产品的开发思路或者物流配送企业．行业的运营成本偏高，如果员工都具有成本意识．也可以增强企业的竞争力。在确定了基本的素质能力要求后．成长型企业还应该根据不同的职位序列建立不同的素质能力模型。因为企业在不断地成长、壮大企业的业务形态也有可能随时发生变化。比如：一个批发零售企业考虑到战略发展的需要．准备涉足制造业等等。如果企业的素质能力模型不是针对职位序列分别设计的．就必须重新评定我们的模型，而有针对性的设计则避免了这种全公司范围内的调整。企业中的职位序列大体可以分为：行政序列、营销序列、生产序列、技术序列和服务序列它们对员工素质能力的要求也有所区别，针对同一种能力的要求，也有不同的侧重点。比如：行政序列是为公司其它部门提供管理和服务的因此要求这一序列的员工要有较强的计划、组织能力。使公司的管理职能能够顺利发挥：营销序列则是直接面对市场、面对用户的．因此更强调沟通能力和服务意识。

二、建立素质能力词典

素质能力基本模型建立后，我们需要对每一项素质能力要求给出明确的定义和详细的行为特征描述．也就是建立素质能力词典。目的是为了针对这项素质能力要求给出行为上的引导，引导公司员工的行为朝向公司希望的方向。因此，在描述素质能力要求时首要注意的就是它的“行为化”，避免笼统、概念性的描述．使我们的评价有了可衡量的标准。比如：在描述主动性时，我们就不能简单地说成：对工作非常主动。乐于承担工作任务。而应描述为：积极主动高效完成职责内工作任务，愿意承担主管交办的非职责内工作，工作结果及时反馈愿意给他人提供帮助。

其次，需要注意的就是对同一项素质能力。

不同的职位序列应该给出不同侧重点的要求，以突出这个职位序列的特色行为见表。

最后为了明确不同的岗位对同一个素质能力要求的差异．使公司对员工素质能力的评价更加具有可操作性．我们还可以在建立素质能力词典时就对每一项素质能力给出不同等级的行为描述，以方便评价时可以针对某个员工日常行为表现对号入座(见下表)。

接下来我们要做的就是对素质能力要求进行完善。在这个过程中，我们就需要借助员工的力量。员工的参与:一方面可以发挥集体智慧，另一方面也可以利用这样一个过程，让员工思考：为了完成好本职工作，我应该对自己提出哪些要求？员工的参与是素质能力模型建立的关键，它可以使员工在模型建立阶段就对素质能力模型有一个基本的认知和认可。因为模型是大家共同参与制定出来的．所以当公司以这样的模型对员工提出要求或对员工进行考核时，不至引起员工太大的反感。素质能力归位。

三、素质能力的归位

包含两方面的含义：一个是素质能力及其等级针对不同岗位的归位，另一个是素质能力及其等级针对不同任职者的归位。前者是为了明确什么样的人适合什么样的岗位，后者是为了了解现在的岗位任职者是否符合岗位的任职要求。针对同一个职位序列，对管理者和员工的要求等级肯定是有差别的，我们仍以团队合作为例。对营销总监的要求显然应该是最高级别1级，而销售部经理应该是2级，业务员则是3级。经过这样的逐一归位，我们对每一个岗位的任职者必须具备什么样的素质能力就有了一个清晰的认识，这就为对现有岗位的任职者和应聘者进行素质能力的评价打下了良好的基础。对现有任职者我们可以通过360度考评的方式来评价，对应聘者我们可以通过各种招聘面试手段来评价。对于素质能力超出岗位任职标准的．公司就应该考虑对该任职者赋予更大的责任：对于素质能力低干岗位任职标准的，则可以通过培训、考核等人力资源管理手段加以提升。