光明食品(集团)有限公司

光明食品（集团）有限公司成立于2006年8月8日。由上海益民食品一厂（集团）有限公司、上海农工商（集团）有限公司、上海市糖业烟酒（集团）有限公司、锦江国际（集团）有限公司的相关资产集中组建而成，资产规模458亿元，2009年规模销售收入760亿元。

2016年8月，光明食品（集团）有限公司在"2016中国企业500强"中排名第105位。

光明办公楼

公司组成

光明食品集团拥有4家上市公司：上海金枫酒业股份有限公司、上海有限公司、正广和股份有限公司、股份有限公司。

商标产品

光明食品集团拥有光明、大白兔、、梅林、正广和、一只鼎、海丰、爱森、大瀛、石库门、金枫、和酒、玉棠、天喔、等众多中国驰名商标、中国名牌产品和上海市著名商标、上海市名牌产品。 

光明食品集团业务网络覆盖全国，与160多个国家和地区的上万家客户建有稳定的贸易关系，并与可口可乐、百事可乐、雀巢、达能、三得利、麒麟、统一、、大金等国际著名公司开展了广泛的合资合作。

光明食品集团致力于打造一、二、三产业为一体的完整食品产业链，形成覆盖上游原料资源、中间生产加工、下游流通渠道的大格局，成为具有强大市场竞争力和行业影响力，在国内、具有国际竞争力的大型食品产业集团，成为落实科教兴市主战略的主战场，成为服务全国、服务“三农”，加快社会主义新郊区、的主力军。

光明食品集团

用人理念 

光明食品集团的人力资源价值观是“以人为本，人与企业、社会、自然协同、和谐发展”，强调“人是最基本的经营单位”，即把员工看作“合作伙伴”而确立的一种人力资源价值观。光明食品集团人力资源管理观念是，从“待遇留人”，提高到“感情留人、事业留人”，最终提升到“环境留人、观念留人、伙伴留人”，通过不断树立新的价值观和管理观念创立出更具开创性、凝聚力、竞争力的集团战略性人力资源管理体系。 

光明食品集团

公司发展

2012年5月3日，上海通过宣布，公司与“”基金经过，光明食品将其所拥有的英国谷物类食品企业60%的，交易金额为12亿英镑(包括企业股权和负债)。余下的40%股份将继续由Lion基金和持有。这次交易也将是中国食品行业最大宗的海外收购。本次交易有待中国政府和监管机构审批以及审批，预计将于2012年下半年完成交割。

     光明食品收购维他麦后，将主要通过该品牌进入以及全球食品市场。这还是一个双赢的结果。对于光明食品来说，这次收购完全符合该集团的“走出去”战略——通过收购知名国际品牌、开发先进技术和确立强有力的竞争地位，在食品行业建立起国际领先的食品集团。而对于维他麦来说，收购后，光明食品将致力推动维他麦日后的业务增长和在国际业务上的成功，将会聚焦在亚洲市场的潜力。特别是在中国，市场对于健康和便利食品的需求正与日俱增，食品广阔的零售平台将为维他麦提供一条进入中国市场的便捷路径。 

 2014年10月7日，中国光明食品(集团)有限公司，将收购意大利橄榄油生产商：Salov集团的多数股权。

 总部位于上海的光明食品没有披露本次所收购股权的规模以及收购价格。Salov是一家私人控股公司，旗下品牌包括Sagra和Filippo Berio等。

 若达成交易，这将是光明这家国有控股公司对外国食品品牌的最新一桩收购案。光明食品近年来收购了ManAssen Foods Australia Pty. Ltd和位于英国的麦片生产商Weetabix Food Co.。

光明食品的声明称，计划帮助Salov扩大橄榄油生产和在华橄榄油销售。中国去年橄榄油进口额为1.84亿美元，较2012年增加9.3%，而10年前该数字仅为100万美元。

光明食品集团

光明食品董事长王宗南接受本报记者专访表示，澳大利亚将成为海外并购登陆平台。

与标的公司签署了保密协议，对方同意打开数据库玛纳森业务渠道横跨零售业务、餐饮服务、工业出口等领域，其中自有品牌销售约占总销售额78%，代理品牌约占22%。

王宗南介绍，2010年12月20日， CHAMP私募基金有意出售其持有的玛纳森股份，光明团队在经过前期沟通和初步财务分析后，与标的公司签署了保密协议，对方同意打开数据库。但在王宗南看来，真正的收购谈判始于今年4月。4月初，光明团队会同相关中介机构对玛纳森展开了初步尽职调查。4月29日，在初步尽职调查的基础上，光明向玛纳森发出了非约束性报价，并要求获得项目排他期。

5月23日，玛纳森同意给予项目排他期并允许光明开展深入尽职调查。6月，该项目得到光明集团立项批复，并正式聘请野村证券为财务顾问。

7月，光明两次赴澳就交易价格、法律文件等进行谈判和讨论，双方最终在8月达成协议。

双方在价格等问题上一度僵持不下。此前，CHAMP开出了6.36亿美元的高价。最终，双方在几轮反复的谈判中达成了协议，以5.3亿澳元即5.62亿美元的企业整体估值成交。

野村证券中国投资银行部董事总经理童慷表示，最终的价格是参考了可比交易和可比公司。

通过管理层激励等交易机制，把现有管理层留了下来。

在此之前，光明已实施了对澳大利亚CSR公司、英国联合饼干、美国健安喜、新西兰信联乳业以及法国优诺的5次并购，仅新西兰信联乳业一役获得成功。其余的4次，或是主动放弃，或是无奈出局。

在王宗南看来，在全球资产进入一个通胀通道，且人民币不断升值的大环境下，中国企业走出去进行海外并购，新兴市场整合成熟市场是不可阻挡的趋势。而就食品企业来说，市场在未来5-10年内需求巨大，但另一方面，由于国内食品安全问题在现有产业结构下不会在短期内解决，因此要求中国食品企业通过并购，形成一个全产业链。目前，光明旗下上海烟糖集团是其海外并购最主要的操作平台，也是此次收购的实施主体。

王宗南认为，“这是一笔财富，让我们告别眼高手低的时代。”竞购也让其了解到全球各区域融资方案差异、风险点的所在。以英国联合饼干为例，就是因为后来发现其存在养老金的风险问题，最终选择了放弃。

“我们总结出来五句话：符合战略、协同效应、风险可控、价格合理、团队优秀。”王宗南同时表示，通过前期的经历，光明与国际金融界、投资界、律师所、各地政府形成了广泛关系网，并形成了一套判断项目价值体系。

而童慷透露，交易成功还在于，一开始明确了排他性谈判，其次，通过管理层激励等交易机制，把现有管理层留了下来。能够进入中国市场也是获得管理层支持的重要一点。

玛纳森其余25%的股份将由其目前的股东继续持有，包括Roy ManAssen，由CHAMP管理的基金和目前公司的其他高管人员。

光明食品集团

整合方针与难题

“这的确是更为巨大的考验。”

在此之前，很多中国企业在海外收购后均面临了管理、人才、文化融合等一系列问题，整合失败的案例也层出不穷。

“这的确是更为巨大的考验。”王宗南表示，未来，玛纳森可以和光明、烟糖在品牌和生产的互通、中高端产品集成引进，国际化采购、原材料提供、业务模式复制等开展协同。

“我们会将玛纳森的产品利用我们在中国的渠道进行分销，并利用玛纳森在澳方的分销渠道来销售中国食品。”王宗南说，“我们还会把好的通路模式引入到中国。”玛纳森分销代理业务的毛利达30%，而中国企业这一业务平均毛利仅为10%左右。

拥有糖、葡萄酒、热带水果资源、投资环境相对开放的澳大利亚正是光明海外并购重点。王宗南表示，光明希望在快速获取玛纳森现有资源和市场的前提下，进一步整合澳大利亚食品资源和产业。目前，光明正在澳洲寻觅糖业、葡萄酒、乳业等相关并购项目。

以“弘扬光明精神，做响光明品牌，做强光明集团，做大光明食品”总体目标为导向，在集团层面，形成业绩导向的组织机构、管理流程、工作习惯和企业文化；提高企业凝聚力和反应速度，力求团队协作顺畅，保持持续的竞争力；在业务层面，能够准确及时地配置管理人才、技术人才、国际人才、特殊人才，有效应对业务拓展及相应的技术发展、组织调整、区域变化；在职能层面，各项工作专业化，总体管理水平达到国内领先；有充分的变革管理能力；努力成为优秀管理人才、专业人才的摇篮。

以全面提高员工素质为基础，以企业高级经营管理人才、、高级能的技术工人等三支队伍建设为主干，大力开发食品业相关的各类人才，大幅度提升高学历和高职称人才比例，构筑起集团人才新高地。

光明集团

以建设优秀企业家队伍为重点，大力提高企业高级经营管理人才职业化、现代化、国际化、市场化素质，提高高级经营管理人才的战略思维能力、国际、国内交往能力、及相关复合型素质；以各类高素质拔尖人才的培养为重点，提高专业技术人才的科学素养水平和科学研究能力、技术创新能力、成果转化能力、产业化开发能力及其相关素质，加大力度扶持、鼓励和职务发明，大力培养；以培养和培训高级能的技术工人为重点，提高他们的技术水平，争取拥有一批符合集团产业发展需要的、技艺水平与国际接轨的高技能人才队伍。

紧紧抓住集团发展的战略机遇期，牢固确立“人才兴司”的战略理念和人才工作的战略地位，从整体性、全方位、多角度考虑，通过建立合理的人才配置系统、高效的选拔招聘系统、卓越的培训开发系统、完善的绩效评价系统等确保人才素质提高与企业发展规模、速度协调一致，人才增值与企业增效的同步发展，实现集团战略和个人目标的有机统一。