DCM中国林欣禾：每年一个IPO，专注是不变法则

林欣禾常说，成功是你未来的绊脚石。“我最希望DCM的投资团队不要太骄傲，随时知道失败可能就在前面。”

近日，北京东方广场W2座，DCM中国联合创始人、董事合伙人林欣禾接受新京报记者专访。

林欣禾

DCM中国联合创始人、董事合伙人

投资年限：12年

投资项目：快手、唯品会、58同城、货车帮、途牛、无忧英语51talk、药师帮、好汽配、Udesk、上上签等公司。

作为外资VC进入中国的最早一批代表，林欣禾和他领导的DCM中国在一线VC里显得过于低调，但这并不妨碍江湖上始终流传着他的传说。

2006年，林欣禾放下新浪联合创始人及首席运营官的身份，创立DCM中国。

这是中国创投历史上划时代的一年：包括红杉、KPCB在内的美国顶级VC组团入华；商务部等六部委以“2006年第10号令”联合公布了《关于外国投资者并购境内企业的规定》，使得创投行业日趋规范；同洲电子挂牌上市，成为中国本土VC在国内首个IPO退出案例……

入行12年，林欣禾带领DCM始终保持着稳健的投资步调，平均每年一个IPO。截至2018年底，这家掌管着35亿美元的VC投资了74家公司，其中不乏一些改变了国人生活方式的公司：当当、唯品会、58同城、途牛旅游网、前程无忧、快手等。

时至今日，当人海战术已成为VC行业的普遍做法时，林欣禾依然坚持传统风投的“狙击手”式打法——少而精的投资团队（始终不超过8人），少而精的项目量（平均每年投8-10个项目左右的节奏），依靠高命中率实现公司回报。

不铺热点，不担心错过赛道机会吗？林欣禾的回答很佛系：“不是所有的钱都该我去赚。我只要做到当擅长的领域出现机会时，我能第一个看到。”

林欣禾的少年时期，跟现在这个VC大佬似乎没有任何联系。

在美国东海岸念完高中后，林欣禾进入达特茅斯学院攻读电子工程学士。虽然也是常春藤院校，但还是让望子成龙的林爸爸觉得没有面子。“在我们那个年代的美国东海岸，所有中国人只想进三个学校：哈佛、耶鲁、普林斯顿。实在不行去MIT也行。如果MIT都进不去，那就‘废了’。”

在从事电信技术咨询和管理工作两年后，林欣禾做出了改变一生的决定：来到位于西海岸硅谷、创业氛围浓厚的斯坦福。

在这里，林欣禾与两位合作伙伴一起成立了华渊网，这一网站后来与门户网站四通利方合并，成为今天的新浪。

转行做投资的契机也缺少了些戏剧性。林欣禾最初做出离开新浪的决定是为了“找点刺激的”——新浪成立十年，创业最具挑战性的阶段已经过去了，林欣禾决定再度创业，但没有想好具体方向。

DCM联合创始人、林欣禾在斯坦福的同班同学赵克仁为他提供了一个不错的选择：创立DCM中国，做董事合伙人。赵克仁一度非常惋惜没能投资新浪，一直关注着林欣禾的动向，得知林欣禾有再度创业想法后，决定先把人圈到自己的势力范围。

此时正值2008年金融风暴爆发前夕，中国经济增速处于10%以上的高位，当时还不太懂投资的林欣禾跟风搞制造业、连锁餐饮业等机会主义投资，一个包装纸项目就能轻轻松松获得四五倍回报。“我跟LP吹牛说：看我多厉害！结果被LP骂：‘我投你难道是为了四倍的回报吗?’”林欣禾蒙了：我帮你赚钱，你还骂我？

两周后，林欣禾在洗澡时突然醒悟：自己跟风投资之所以能赚钱，说白了还是因为运气好。“我怎么可能知道投资包装纸会赚钱？是因为人家带我玩的！”那一刻，林欣禾看着镜子里的自己，觉得“像是矮子穿上了‘矮子乐’，想要冒充高个儿”。

想明白了的他开始思考，自己能带别人玩什么？“就是我在新浪十年一直打交道的媒体、社交、电商、搜索、旅游。”找准了自己的打法，DCM相继投出唯品会、58同城、途牛、快手等。“靠别人带，你永远掌握不了人生的主动权。”

DCM押注电商的决定发生在2009年。这一年，当当网在经济形势下滑的大背景下逆势而起，林欣禾预见到，几乎没有渠道成本、具有多、省优点的电商，可能是经济下行时的机会。“电商说白了就是在卖照片，卖照片有什么成本呢？”

在那一波经济危机后互联网浪潮中，电商成为为数不多崛起的风口。而给DCM带来上百倍回报的唯品会，是一个标杆式的存在。

DCM是一个基于中国、美国、日本三地的全球投资基金，不同国家发生的投资机会经常互为借鉴。

林欣禾集中看闪购项目，灵感来源于美国同事。在美国，圣诞节等一些节假日会有打折活动，永远是百货公司开门之前就排起了长队，门一打开，人们疯狂抢购。“限时限量就会失控，这种抢购的心理学，全世界女人都一样。”

与唯品会创始人沈亚的第一次见面是在2009年元旦假期，沈亚在广州的办公室。两个人一个在美国长大，中文还没现在这么流利，一个带着浓重的江浙口音，交流并不顺畅。一个下午，两人彼此都只记住一件事。“沈亚只记得我是‘电商教父’，一定要把我逮住，就算不投他们，也能拿出去忽悠。我只记得唯品会增长速度很快，但我那时候不知道他是不是骗我。”

或许是四年理工科教育留下的烙印，林欣禾做事习惯追根究底，没想通之前，绝不轻易“开枪”。“热点天天有，但你一定要克制自己，想通之后再去做。如果被热点牵着走，长期来看你会失败。”

第一次见面之后，林欣禾花了三个月，终于想明白唯品会高增速的原因——做国内品牌。

“唯品会的主要购买人群是二线主妇，这些人不懂国外大牌，又不敢买杂牌。一些国内品牌，她们可能在省会城市见过，对品牌有认可度，也知道大概价格。一旦这些品牌打三折而且又能无条件退货的时候，她们会一哄而上，即便她们购买到的东西不那么满意，也不会有受骗感。”这一点，可能沈亚都没有想明白。

“把国外的需求来对标国内，解决的是同样的痛点，但解决方式未必是一样的。”依靠这套从需求出发、结合本地化的打法，林欣禾又陆续投出58同城、货车帮、途牛、无忧英语51talk、药师帮、好汽配、Udesk、上上签等公司。

严谨、慎重、自我节制以及贵族式的精英教育，在林欣禾的性格中留下印记，并延续至他的投资风格。

2011年，风投和天使机构崛起；2014年，风投界也掀起创业大潮，老牌机构的合伙人纷纷出来单干。市场上的钱和项目都呈指数级增长。

跟林欣禾踏入投资界的2006年相比，市场从蓝海变成红海，人海战术成为VC行业的普遍做法。比如红杉，从赛道到轮次布局得密不透风；比如经纬，有近40人的投资团队和近70人的投后团队。

而DCM依然坚持传统风投狙击手式的打法，投资团队最多时不超过8人。

林欣禾笃信投资是智力密集型工作，坚持所投皆精品，以质量而非数量取胜。在林欣禾看来，团队扩张必然带来沟通和协作流程冗长，而这并不符合行业规律。在DCM的投资案例中，74个案子有12个赴美上市，还有数个被兼并收购。

“他真的很稳，平均每年都有IPO。”在熊猫资本合伙人李论眼中，林欣禾是好大哥、好投资人、好GP。

“投资不能想太窄，想太窄你就去做产品经理；投资也不能想太细，想太细你就自己去创业。”不装作比创业者更懂业务，林欣禾认为方向盘应该把握在创业者手中，DCM要做的就是帮助创业者找人、找钱、找方向。

唯品会的CFO、COO、供应链和市场品牌的负责人都是DCM挖来的，DCM也曾为58同城引来日本更大的投资人为其背书。51talk上市时，创始人黄佳特意感谢DCM：“他们帮助创始人不遗余力。”

林欣禾经常在会议上提醒年轻的投资人：多去跟被投公司打交道，不光要认识CEO，还要认识CEO底下的人，全方位了解公司。“因为成功的投资不是只靠运气，要主动沟通，减少被投公司犯错误的机会。”

李论戏称林欣禾为“林员外”。“你不觉得员外都是很善良、很可爱的有钱老爷吗？”

创办熊猫资本后，李论曾经特意向林欣禾请教合伙人之间如何表达信任。林欣禾给出的回复是：“意见相左时，我会看着对方的眼睛问，你确定要投吗？你确定的话，那就投吧。”

当记者再度提出如何建立信任感这个问题时，林欣禾的答案是坦诚地剖白自己：“要做一个领导，就要真正放开，全部透明，让别人知道你是什么样的人，别人才会对你没有疑心。”这也是林欣禾作为外来户加入新浪时学到的一课。

现任DCM中国合伙人的赵磊2014年在某酒店大堂第一次见到林欣禾。“第一印象是没架子，非常喜欢开玩笑，打比方非常生动，有话直说。”这种直接的沟通方式“熟悉之后会特别喜欢”。

这种“有话直说”也常常发生在项目讨论会上。“Hurst（林欣禾）有时候问到创始人投资经历、商业模式的致命弱点时，会特别直接，有些承受力不好的创始人会脸色特别难看。”但从某种角度说，这也是“对创始人的EQ测试”。

在采访中，林欣禾也坦然复盘他犯过的错，比如刚开始投资时不懂门道乱跟风、比如错失拼多多。

“唯品会太成功了，导致他的一些偏见也影响到我们——赚穷人的钱太难。”唯品会在2012年左右，尝试做深入到三四线人群的业务“唯品团”，“当时唯品团业务量已经占到全公司20%左右，但我们不敢跟华尔街说——毛利润太低。”因为穷人钱难赚的印象太过深刻，拼多多出现时并没能吸引DCM太多注意，他忽略了在智能手机时代，微信生态将给流量获取方式和成本带来多大颠覆。

所以林欣禾常说，成功是你未来的绊脚石。“我最希望DCM的投资团队不要太骄傲，随时知道失败可能就在前面。”

虽然性格直率，但林欣禾不是没有脾气的烂好人。

在一次被投公司的董事会上，创始人坚持要做一项跟主业不太相关的烧钱业务，“其他投资人也都不太满意，但还是和和气气的，Hurst就拍桌子了。”赵磊回忆。在那以后很长一段时间，创始人和林欣禾互相不说话。直到一段时间后，这名创始人的尝试失败，回过头来跟林欣禾道歉。

从业12年，投资环境跟林欣禾入行时已经发生很大变化。“当时做投资，给钱的人比较少，你有更多时间去想。但当时‘开枪’的恐惧感更高——你不知道对方会不会卷钱跑路。今天不担心创始人卷钱跑了，又担心FA教创始人刷单。”

钱更多更热，项目决策速度也更快，但林欣禾依然坚持看不清商业本质前不出手。“找到有新需求的人群，寻找跟这群人直接产生关联的方式，这是我跟DCM最清楚的。”