霍桑效应

企业管理

阶段一，车间照明实验——“照明实验”

照明实验的目的是为了弄明白照明的强度对生产效率所产生的影响。这项实验前后共进行了两年半的时间。然而照明实验进行得并不成功，其结果令人感到迷惑不解，因此有许多人都退出了实验。

阶段二，继电器装配实验——“福利实验”

1927年梅奥接受了邀请，并组织了一批哈佛大学的教授成立了一个新的研究小组，开始了霍桑的第二阶段的“福利实验”。

“福利实验”的目的是为了能够找到更有效地控制影响职工积极性的因素。梅奥他们对实验结果进行归纳，排除了四种假设：

(1)在实验中改进物质条件和工作方法，可导致产量增加;

(2)安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳;

(3)工间休息可减少工作的单调性;

(4)个人计件工资能促进产量的增加。

最后得出“改变监督与控制的方法能改善人际关系，能改进工人的工作态度，促进产量的提高”的结论。

阶段三，大规模的访谈计划——“访谈实验”

既然实验表明管理方式与职工的士气和劳动生产率有密切的关系，那么就应该了解职工对现有的管理方式有什么意见，为改进管理方式提供依据。于是梅奥等人制定了一个征询职工意见的访谈计划，在1928年9月到1930年5月不到两年的时间内，研究人员与工厂中的两万名左右的职工进行了访谈。

在访谈计划的执行过程中，研究人员对工人在交谈中的怨言进行分析，发现引起他们不满的事实与他们所埋怨的事实并不是一回事，工人在表述自己的不满与隐藏在心理深层的不满情绪并不一致。比如，有位工人表现出对计件工资率过低不满意，但深入地了解以后发现，这位工人是在为支付妻子的医药费而担心。

根据这些分析，研究人员认识到，工人由于关心自己个人问题而会影响到工作的效率。所以管理人员应该了解工人的这些问题，为此，需要对管理人员，特别是要对基层的管理人员进行训练，使他们成为能够倾听并理解工人的访谈者，能够重视人的因素，在与工人相处时更为热情、更为关心他们，这样能够促进人际关系的改善和职工士气的提高。

阶段四，继电器绕线组的工作室实验——“群体实验”

这是一项关于工人群体的实验，其目的是要证实在以上的实验中研究人员似乎感觉到在工人当中存在着一种非正式的组织，而且这种非正式的组织对工人的态度有着极其重要的影响。实验者为了系统地观察在实验群体中工人之间的相互影响，在车间中挑选了14名男职工，其中有9名是绕线工，3名是焊接工，2名是检验工，让他们在一个单独的房间内工作。

实验开始时，研究人员向工人说明，他们可以尽力地工作，因为在这里实行的是计件工资制。研究人员原以为，实行了这一套办法会使得职工更为努力地工作，然而结果却是出乎意料的。事实上，工人实际完成的产量只是保持在中等水平上，而且每个工人的日产量都是差不多的。根据动作和时间分析，每个工人应该完成标准的定额为7312个焊接点，但是工人每天只完成了6000～6600个焊接点就不干了，即使离下班还有较为宽裕的时间，他们也自行停工不干了。这是什么原因呢?研究者通过观察，了解到工人们自动限制产量的理由是：如果他们过分努力地工作，就可能造成其他同伴的失业，或者公司会制定出更高的生产定额来。

研究者为了了解他们之间能力的差别，还对实验组的每个人进行了灵敏度和智力测验，发现3名生产最慢的绕线工在灵敏度的测验中得分是最高的。其中1名最慢的工人在智力测验上是排行第一，灵敏度测验排行第三。测验的结果和实际产量之间的这种关系使研究者联想到群体对这些工人的重要性。1名工人可以因为提高他的产量而得到小组工资总额中较大的份额，而且减少失业的可能性，然而这些物质上的报酬却会带来群体非难的惩罚，因此每天只要完成群体认可的工作量就可以相安无事了。即使在一些小的事情上也能发现工人之间有着不同的派别。绕线工就一个窗户的开关问题常常发生争论，久而久之，就可以看出他们之间不同的派别了。

研究者认为，这种自然形成的非正式组织(群体)，它的职能，对内在于控制其成员的行为，对外则为了保护其成员，使之不受来自管理阶层的干预。这种非正式的组织一般都存在着自然形成的领袖人物。至于它形成的原因，并不完全取决于经济的发展，主要是与更大的社会组织相联系。

霍桑实验最初的研究是探讨一系列控制条件(薪水、车间照明度、湿度、休息间隔，等)对员工工作表现的影响。研究中意外发现，各种试验处理对生产效率都有促进作用，甚至当控制条件回归初始状态时，促进作用仍然存在。这一现象发生在每一名受试验者身上，对于受试验者整体而言，促进作用的结论亦为真。

很显然，实验假设的各项条件并非是唯一的或决定性的生产效率影响因素。 对此，

为了更好地理解霍桑效应，有必要掌握两个概念：Yerkes-Dodson法则与边际效用递减法则(the Law of Diminishing Marginal Utility)。 尽管刺激因素确实能够将生产效率提高到一定程度，但是任何刺激因素(如薪水)都不是非常有效的，因为它总有效用饱和的那一刻。 所以，不能够完全指望霍桑效应提高生产效率，此外，还应该辅以其他技术性办法，如工作再设计、工作扩大，以及培育学习型组织，等等。

工厂环境。 例如： 装配车间。

设计性/创造性行业。 例如： 绘图员。

教育/服务部门。 例如： 护士。

霍桑效应没有具体的定量的计算公式可资利用，因为不同的企业、不同的行业的工作条件可能相差甚远。 然而，Yorkes-Dockson法则却可以超越所有的行业，它包含有最大化生产力的最佳动机。 动机不足或者过足都有可能使得生产力降低。 所以， y = −ax2 + bx + c (y = 生产力， x = 工作环境属性)。

1. 辨认影响生产效率的工作环境属性。例如 x1，x2 ...xn，etc。

2. 根据柏拉图分析(Pareto Analysis)，对环境属性进行排列，选择关键性影响属性。 例如：x1,x2,x3(比方3是最重要的属性)。

3. 为各属性配置权重(比方w1，w2，w3)。定义模型，y = − ax2 + bx + c(y = 生产力， x = 加权后的最终输入值)。

4. 对加权最终输入值建模

5. 输入公式：y = − ax2 + bx + c

能够清楚地发现员工关心的事项。

如果模型建设适当、准确地话，它所给出的解决生产力的办法具有长期的、可持续的特点。

对员工工作条件进行持续性衡量评估，有助于管理者指定长期的战略决策。

一些内在的工作环境属性难以辨识，如组织动力。

生产力模型的参数选择a、b、c比较主观，取决于管理人员的个人认识。

关键性的工作环境属性是动态的，模型需要不断调整反映现实情况。

从总体上来看，生产力模型的准确度与管理人员的个人判断力、敏锐性紧密相关。

重要的工作环境属性能够被大量捕获。

没有暗藏的或隐晦的信息。

霍桑效应告诉我们：从旁人的角度，善意的谎言和夸奖真的可以造就一个人;从自我的角度，你认为自己是什么样的人，你就能成为什么样的人。

与命运争吵的人，永远无法了解自己。 ——(美)惠特曼