企业环境分析

企业与环境之间存在着密切的联系。一方面，环境是企业赖以生存的基础。企业经营的一切要素都要从外部环境中获取，如

企业外部环境又分为

   讨论到环境分析，包括的内容以及涉及的范围是非常广泛的，这里的环境分析主要从市场营销环境入手。企业的营销环境包括外部环境和内部环境，企业的环境分析也应包括外部环境分析和内部环境分析。改革开放20多年来，市场经济在我过的发展速度之快是令大多数行业都感到力不从心。建筑安装企业大多属于国营集体企业，都是在近十年的时间逐步向股份制企业所改变，以便能更充分的适应市场的发展需要。其处在一个特殊的时期，面对的非常复杂的环境。

讨论的营销环境，大多数会提及外部环境，外部环境是复杂的，难以控制的。外部环境由那些内容构成呢，政治环境，经济环境，社会环境，技术环境，人口分布环境，自然环境等。看起来需要了解的东西太多了，但是这只是宏观环境包括的内容。微观环境包括，供应商、竞争者、中介机构、客户和公共机构等。所以说，当一个公司的领导不是件容易的活。对我们来说政治环境是不用考虑的，共产党正在带领中国走一条最正确的发展道路，我们所处的政治环境是健康的，稳定的。但是在由计划经济到市场经济的转变过程中，老企业好像有点反映慢了，没有及时的随环境的转变而调整自己的战略，当然，这不是某个人的问题，改革开放的时候也是在深圳和蛇口两个地区开始尝试的，没有将上海框在里面，更不要说整个中国了，中国西北部分的老企业发展缓慢和企业自身的关系很大，更重要的是中国社会发展条件所限制的。要怪就把责任推到邓小平同志身上吧!中国的社会环境是非常复杂的，只有中国人自己才能在这个社会环境里游刃有余的走动，别人不了解这个环境，中国这个环境连我们自己都感觉到很难跟的上节奏，更何况别人呢，所以那些早期的大公司驻扎在中国的分公司都是通过中国人、或者中国的公司来做市场营销，公司管理的工作，等发展了几年，等中国人适应了他们的方式，他们也适应了中国人的做事方法，事情做起来变通性就更大了。

每一个人对这些外部环境或多或少都了解些，但是作为我们每一个企业的领导，要时刻关注外部环境的变化，找出有利的机会，避开对企业不利的威胁，而且好时刻保持警戒。如果反映不够及时所付出的代价是相当大的。反之如果能时刻把握环境动态，掌握行业最新变化信息，就能及时的发现机会，避开威胁。只有去尽快适应快速变化中的环境，适应能力越强，才不会被落在后面。外部环境的分析内容很多，说起来很专业，但是给企业最大威胁的往往来自公司内部，而不是外部。公司内部的威胁造成的损害可能远大于你所发现的外部威胁。

内部环境指公司的内部环境，内服环境分析也成为功能核查，找出公司内部的优势和略势。方法通常有：列举公司的优势和略势，确定优势和略势的程度，将他们与机会和威胁进行比较。首先要找出“关键成功因素”这部分比较简单。最困难的是在这些成功的因素里达成一致的看法。首先应设定公司的发展方向。确定一个公司几年中要达到一个什么样的高度。

公司的问题很多，首先，最重要的是产权的不清晰，这是一个非常大的问题，机构过于庞大，公司内部对外部市场的威胁反映太慢，导致企业的利润率过底，归根到底所有的问题还是人的问题，这引起了一系列严重的问题，还好，现在的大部分企业都在解决这种问题，但是有些企业做的好，有些企业反映慢了，发现的早解决的早，就会在市场经济中处于不败，例如，青岛电冰箱总厂，也就是海尔，何等的成功就不用多说了。反映慢的例如西安标准缝纫机厂，上海上工，并不是缝纫机没有市场了，他们的市场分额已经被飞跃集团所占有了。拿建筑业来说，例如陕西有很多很有实力的建筑安装企业，但是近几年来，已经被来自其他地方的建筑企业抢占了大笔大笔的生意，已经威胁都了很多企业的生存。

拿某建筑公司安装公司来说吧，以上的严重问题他们基本上都存在，他们的优势正在变的不在那么突出，公司的管理很好，没有问题，只是在沿着其他公司的模式在走，没有自己独到的管理技术，一味的模仿别人。当你在像大星星一样盲目模仿竞争对手的时候，你顶多变成一只猴子，而不是星星，更不是大星星。当然这些事情做起来要比说起来难很多。这个严重的战略问题确实值得领导们好好思考。技术方面，现在的建筑中，环保型，智能型，已经被广泛应用，楼宇自动控制方面，智能型设备的安装方面，他们的技术已经落后了，这样他们的业务范围在不断的缩小，与现在的那些高速发展的企业的经营方式有太大不同了。产品方面，公司现在可以销售的东西，也就是建筑安装企业所能承接的业务范围都是很多年前的资质了，近几年来没有在这方面有较大的变动。这样使自己的路越走越窄了。尤其是现在的新安装技术，新安装工艺，新设备在不断的更新，企业必须在这方面增加投入，使自己的视野变的更为的宽广。例如，提升产品线的深度，介入所需的原材料够入以及生产，成立设备销售公司。

提高企业产品线的宽度，成立中央空调安装部，成立专门的房地产开发公司，提高企业在市场中的竞争力。成立专门的装修公司，我想这要比那些几个人的小家装公司要更有优势吧!现在建筑安装企业都在实行项目经理责任制，但是这种制度就真的符合我们现在企业的发展方向吗?可能很符合，但是就没有别的方法了吗?越来月多的专业性的公司正在把那些技术含量高，利润高的定单从安装工程中分开做，他们的优势很大。只有专业的，技术含量高的公司在时常上才有更高的竞争力，把公司以个各专业分为若干个分公司，在企业现有的产品线上做的更宽更广，提高本企业在市场上的总体竞争力。这样才能使企业获得更多利润，要是还在原地不动的话，就等于你在不断的后退，你投上的项目就只剩下那些技术含量底，工程施工工期长，利润底的那些了，这样将走向一条错误的路，使自己越来越没有竞争力了。

所有的问题归跟到底说，还是人的问题，人力资源的浪费，人才的浪费比浪费材料，浪费金钱，都严重的多。企业用人制度的不完善，带给企业的损失是巨大的，中国不缺人，但是高级管理人才还是很缺的，能带领企业在复杂的市场经济中拼杀的高层管理人员太少了，不是没有这些人，是这些人没有在我们这些公司里，即使他们在我们公司里，这样的环境也没有给他们发挥的余地。

内部的分析首先应设定公司的发展方向。确定一个公司几年中要达到一个什么样的高度。建筑安装企业优势在那里呢，通常的建筑安装企业大多都成立在50年代或60年代，有相当的长的发展时间，在早期的计划经济中，各个地方的重要建筑企业是由建设部直接主管的，后才由各地方上管理，其有相当深的企业文化，非常完善的管理系统和管理人员，很强的技术力量，完善的厂房、设备，这是建筑企业非常大的优势。但是这些东西经过时间的洗尘，纯度正在衰减。

教科书上讲企业内部因素大部分是可控的，但是在中国这种企业中不可控的因素占很大一部分，我们市场经济中，企业的可控因素应该变的更多，但是现在却相反。尤其是在国营(或国家控股)的企业中更为明显，例如，某安装公司新上任的经理想增加企业的利润，精简机构，经计算，要减掉一半的员工，你认为可以吗?可能不行，即使员工没有过大的意见，政府也会干涉你的行为，如果你是一个上万人的公司，那就更不太可能了。在或者，公司有一块很值钱的地皮，你准备买了，准备改进公司的设备，恐怕不是你一个人说了算吧，因为那些东西不是你的。所以内部环境的可控制程度在这些企业中被大大的降低了。这又回到了前一个问题，是产权的问题。是由产权不清晰引发的这些问题，这样的问题需要解决就不是某个人可以决定了。

问题的出现的同时，机会也在来临。西部的开发，给这些企业带来了机会，把握不住机会，生存问题马上就摆在面前了。企业内部的问题，改革的方法很多，但是到具体实施的时候，困难就相当的大，这就是企业贯彻力度的问题(用流行的话讲就是执行力的问题)，没有执行力，或者力度不够，带来的问题是很麻烦的。西方谚语：“唯一不变的就是变”。在当今的环境下更应该把这句话贯彻进去，变的慢都不行，你慢了别人是不会等你的，等你在去追赶的时候就很难了，看来确实需要变化了。

公司的内部核查还有很多，如财务方面，产品方面，以及服务等。都关系到公司的生存问题。每个职能部门都应该认真自己的分析现状，找出适合现在发展的方法。把问题分开来解决，把复杂的问题解开，共同解决掉，找出最适合公司发展的路。让公司在市场环境中能够生存、发展下去。