艾伦·穆拉利

姓 名：艾伦·穆拉利（Alan Mulally）

职 位：福特汽车公司总裁兼首席执行官

出生年月：1945年8月4日

出生地：美国堪萨斯州

学　历：麻省理工学院管理硕士学位

美国堪萨斯大学航空航天工程学学士和硕士学位

个人爱好：打网球、高尔夫及读书

艾伦·穆拉利现任福特汽车公司总裁兼首席执行官，公司董事会成员之一。

他于2006年9月5日起担任现职。

职务：福特汽车公司总裁兼首席执行官

加入福特时间：2006年9月

艾伦·穆拉利 (Alan Mulally) 现任福特汽车公司总裁兼首席执行官，也是公司董事会成员之一。

在2006年9月加入福特汽车公司之前，穆拉利曾担任波音公司执行副总裁，波音民用飞机集团总裁兼首席执行官，负责波音所有民用飞机项目及航空服务业务。此外，穆拉利还曾担任波音执行委员会成员，以及波音公司在美国西北太平洋地区的高级行政官员。

穆拉利于1998年9月被任命为波音民用飞机集团总裁。2001年3月起兼任该集团首席执行官。此前，穆拉利自1997年2月起担任波音公司高级副总裁兼波音信息、空间及防务系统集团总裁，负责波音的防务、空间和政府事务。

1994年起，穆拉利担任波音民用飞机集团飞机开发高级副总裁，负责所有飞机的研发、试飞、取证和政府技术联络业务。此前，穆拉利担任波音民机集团工程部副总裁，以及波音民机集团副总裁兼777项目总经理。

穆拉利于1969年加入波音公司，参与了许多重要的工程和项目管理工作，对727、737、747、757和767飞机型号的研发做出了贡献。

穆拉利在整个工作经历中的表现和行业领导能力得到了人们的公认。由于对波音生产体系合理化及公司民用飞机生产线改造中所做的贡献，穆拉利被《商业周刊》杂志评为“2005年最佳领导者”之一。

穆拉利担任华盛顿竞争力委员会的联合主席，并且是以下机构的顾问委员会成员：美国国家航空航天局、华盛顿大学、堪萨斯大学、麻省理工学院、美国空军科学顾问委员会。此外，他还是美国国家工程学院院士和英国皇家工程学院会员。

他是前任美国航空航天学会 (AIAA)前总裁及其基金会的现任总裁。此外，穆拉利还是前任航天工业协会理事会理事长。

穆拉利是美国堪萨斯大学航空航天工程科学学士和硕士，1982年，作为阿尔弗雷德·P·斯隆基金资助的研究生，获得麻省理工学院管理学硕士。

艾伦·穆拉利生于堪萨斯州，拥有私人飞行执照，喜爱打网球、高尔夫和读书。

1969年，艾伦·穆拉利加盟波音公司担任工程师，参与开发了从波音727、737、747、757、767到777的各种机型。他领导的团队开发出的全新波音777机型可以称得上是艾伦·穆拉利的成名作，这为他带来了美国航空航天学会和英国皇家航空协会会员的荣誉。

艾伦·穆拉利成为波音公司执行副总裁，兼任波音民用飞机集团首席执行官，负责波音所有民用飞机项目及航空服务业务。艾伦·穆拉利还是波音公司在美国西北太平洋沿岸地区的高级行政官员，同时也是波音战略及执行委员会成员。除此之外，艾伦·穆拉利还担任华盛顿竞争力委员会联合主席一职，并且是美国国家航空航天局、华盛顿大学、堪萨斯大学、麻省理工学院顾问委员会及美国空军科学顾问委员会委员。他也是美国国家工程学院院士和英国皇家工程学院会员。

艾伦·穆拉利

艾伦·穆拉利,1945年出生于加利福尼亚州的奥克兰市。奥克兰地处旧金山海湾地区中心,“奥克兰”是英文“橡树之地”的音译。穆拉利早年就读于堪萨斯大学,1961年原苏联首位宇航员加加林进入太空,因此穆拉利这个年龄段很容易对航空航天产生兴趣,这也是他的大学专业。创立于1862年的堪萨斯大学,被认为是全美就读后投资报酬率最高的公立大学之一,所谓“最省钱学校”。

艾伦·穆拉利

“艰苦的日子一旦来临，除了做个深呼吸，咬紧牙关尽其所能外，实在也别无选择。”汽车界的传奇人物艾柯卡回忆录中的描写，正描绘了汽车城底特律今天的现状：原来曾经茂密的高层建筑森林，现在变得稀疏，一栋栋拆掉的大楼似乎表明底特律已失去往日辉煌。城市萧条冷清，每天，都有人逃离这个城市，这里成为美国人口锐减最快的城市，现在人口只剩下90万。而半个世纪前的底特律（拉丁语：海峡之城）因汽车业而繁荣，可谓全世界最有活力的城市，人口高达200万。

这一切都源于美国三大汽车公司的没落。

只有艾伦·穆拉利领导的福特汽车，成了底特律汽车业的唯一本土守护者。现在人们只有依靠穆拉利的表现才能判断底特律到底是“已经死了”还是“依然苟延残喘”。

穆拉利去年晚些时候曾公开表示，破产对于福特是不可能的事，公司现在正将注意力放在重振及提升现金流上：“我们现在最重要的工作是让福特品牌生存下去。”

现年64岁的穆拉利有着37年的航空业工作经验。仅凭他过往的工作经历，看不出和汽车有任何关联。2006年接任福特CEO时，人们发现，这门外汉连信笔签名后涂鸦画的都是飞机，而不是汽车。就在2006年他出任福特CEO当年，福特大亏127亿美元，濒临崩溃边缘。当时所有人的质疑几乎要变成愤怒：“为何不找更懂车的人来解决问题？”

但艾伦·穆拉利在铺天盖地的质疑中证明了自己。

艾伦·穆拉利

刚到福特上任的穆拉利，一系列举动颇令人惊诧：一般空降兵CEO都会带一批原本工作岗位熟识的高阶主管。他却喜欢合作的方式，与福特主管建立感情纽带。这一切来自穆拉利的管理信条——如果我的团队不成功，那么我也不可能成功。

他举家搬至办公室旁边，每天清晨5点半到公司，开始一天12小时的工作。上任6天，也就是工作72小时后，他宣告出售福特旗下豪华品牌Jaguar、AstonMartin、LandRover和Volvo；随后，阿斯顿·马丁（AstonMartin）以4．79亿英镑出售给英国一家财团，捷豹（Jaguar）和路虎（LandRover）作价23亿美元卖给印度塔塔集团。“卖了个好价钱！”业内人士这样评价这两笔交易。而在销售情况尚好时，却抵押公司的几乎全部资产去筹钱。这种行为虽然看起来像场豪赌，但抵押来的234亿现金，却令福特在这波危机独力支撑，没有向政府要钱，捍卫了底特律的尊严。

艾伦·穆拉利

美国汽车业资深观察人士AlexTaylorⅢ认为，福特之所以能够坚持财务独立，主要归功于穆拉利所采取的新型运营策略以及一些及时的战略措施。他对福特的发展制定了新的方向：侧重于福特品牌、生产满足不同市场需求的产品、推广少而精的名牌产品、生产具有一流质量、安全、节能和更多价值体验的汽车。

为了让每个员工知道自己的想法，穆拉利将公司的目标制成了塑料卡片，分发给每个员工。这些卡片一面标着预期行为的4个目标，另一面则是“一个福特”的公司战略。“一个福特”计划是穆拉利的重头戏，他希望福特汽车的所有车型能从2006年的97个降低到2013年的40个。穆拉利表示：“我们要在全球范围内整合我们的品牌，使我们全球的各个分公司致力于我们母品牌‘福特汽车’的研发和生产”。

在他的领导下，拥有106年历史的福特汽车开始向新的目的地行驶。

穆拉利在各项工作中都亲力亲为，甚至与福特汽车的普通消费者也建立起直接的沟通：他有一次给《财富》杂志的高级编辑AllanSloan写信，试图扭转AllanSloan对福特服务不尽满意的印象；穆拉利还曾经亲自打电话给一名原来打算购买丰田汽车后来却转而购买福特Focus的消费者，专程道谢。“艾伦的风格是既谦和又坚决。”福特首席财务官里维斯·布斯（LewisBooth）——这个在福特工作了31年的老员工这样告诉记者。

可以说，穆拉利把他的航空业的危机处理经验应用到了汽车业。911恐怖袭击之后，波音失去了大多数的客户。是穆拉利力排众议，开始裁员，改进生产线，并创造性地推出低能耗、低排放的“梦想飞机”波音787。短短几年时间就使一家濒临倒闭的公司起死回生，临走前他留下了创纪录的飞机订单，并成功超越了竞争对手空中巴士。

穆拉利毫不掩饰地说，“经历了那么困难的情况之后，现在我自信可以帮助一个伟大的公司继续生存下去，并且变得更具活力。”

这位来自航天领域的首席执行官最近动作不断，他用实际行动告诉人们，航空骄子对整顿汽车公司也有自己的想法。

艾伦·穆拉利入主福特不到半年时间，就有好几位高管相继辞职。这次，又轮到了负责国际业务中财务等相关工作的副总裁詹姆斯·高恩。

有人猜测，高恩离职可能跟艾伦·穆拉利对财务部门“看不顺眼”有关。艾伦·穆拉利认为，首席执行官不应该被财务部门吓倒。去年年底，福特公司改良Fusion轿车，之前这款车没有卫星导航系统和无线电系统等配置。经了解，艾伦·穆拉利发现这是由于财务部门要控制成本的结果。在他的坚持下，2007年Fusion新车型补充配备了不少装置。通过这件事，艾伦·穆拉利打定了主意———必须要削弱财务部门的力量。从传统来看，福特的财务部门经常为了节省一些小钱而损害一些车型的竞争力。

另外，艾伦·穆拉利将北美地区产品总监和其他区域产品总监两个职位合二为一，任命德里克·库扎卡为全球产品主管，统一运作，统一管理。

在艾伦·穆拉利看来，公司现在的关键问题不在于如何进行大规模重组或是多开发一些新车型，而是首先必须脚踏实地，根除原有的弊病。

艾伦·穆拉利认为，在目前汽车工业全球化的背景下，福特公司原有的那套区域封闭式管理系统严重削弱了福特的竞争力。福特现在为美国、南非、欧洲和亚洲的消费者提供不同种类的V6汽油发动机，艾伦·穆拉利认为这有失妥当，他的理由是这样会提高成本，“把简单的事情变复杂了。”

另外，艾伦·穆拉利在一些问题上与福特北美总裁马克·菲尔德斯的意见也有分歧。艾伦·穆拉利质疑，为什么福特澳大利亚公司拥有与北美公司不同的后轮驱动小型车和中型车平台，而菲尔德斯认为，区域性管理，造成福特澳大利亚公司不想跟福特北美公司共同开发生产底盘。最近，菲尔德斯在这一问题上有所让步，对于艾伦·穆拉利“要发现不必要的重复并去改变它”的看法表示理解。

最近艾伦·穆拉利挂在嘴边的一句话是，“我听见你在说什么，但是我没听明白。”他的这句口头禅现在经常被员工模仿，还配有手臂和肩膀的动作。

员工们很赞赏艾伦·穆拉利的直率。他遇到不明白的汽车术语，马上就会问身边的工作人员。他甚至还不知道NADA（美国汽车经销商联合会）是干什么的。尽管如此，员工们慢慢开始喜欢他的坦率。

艾伦·穆拉利在传播信息方面是个高手，他特别强调统一思考的作用。在一次财务报告会议前，他发现有一位区域主管的幻灯片写的是“3Q（第三季度的简写）”，而其他人写的是“第三季度”，这看上去只是个微小的差别，但艾伦·穆拉利却坚持让大家把格式统一。他说：“如果大家在小的方面能用一样的方法表述同一个问题，就有助于在大的方面形成统一。”

穆拉利告诉员工们福特公司现有的复苏蓝图总体上是合理的。在大幅削减领导职位和关闭工厂的基础上，公司制定的“前进计划”要求对工厂进行现代化改造，以改变只能生产单一车型的局面，适应多款车型同产。计划的另一部分可能更加饱受争议：生产的车型要能通卖全球不同市场。这需要公司实行集中化管理，而对于分布在全球各地、已习惯各自为政的子公司来说实在是个紧箍咒。但这也正是穆拉利希望在计划中加速贯彻实施的。一些高管纷纷找机会向比尔·福特发出抱怨。“我没有站在他们一边，”他表示。

穆拉利明白，要按他的思路进行发展就必须改变福特公司现有的企业文化。在随后的几个月里，福特员工将会一次次听到他说：“这对我行不通。”这其中包括公司以往要求高管们每隔几年进行轮岗的措施。本来是想通过这种方式提拔成熟的中层管理者，但由于同一岗位的任期不够长，没人能积极施政或深负责任感。在穆拉利上任前的5年时间里，高管马克·菲尔德先后负责过与马自达汽车的联盟企业、福特欧洲、主攻豪华车的首席汽车集团以及福特的南北美洲业务。“我即将开始在这同一岗位的第四个年头，”固定在美洲业务总裁职位的菲尔德表示，“我以前可从来没能为某一目标连续奋斗过。”

另一件必须改变的事按比尔·福特的话说是“喜欢开会”的文化。经理们通常举行“预备会”相互通气，商量如何能在上级领导面前自圆其说。这是经典的“莫谓言之不预”手段，与真正的“解决问题”模式相对立。穆拉利掌管波音民用飞机工程部门时就曾领教过这种伎俩。1997年，波音由于民用飞机遭受通讯故障以及产能没有满足市场大增的需求而损失了27亿美元；两条吊装总线也在1个月内关闭。穆拉利自1999年担任波音民用飞机公司首席执行官后就开启了运营坚决透明的新时代，确保问题无法藏身。

他把这套理论也带到了福特。和在波音时一样，穆拉利决心要不断掌握和汇聚各种数据，以供他的团队了解福特每周在全球的运营状况，并把高管的业绩表现同利润目标进行对比。不断更新的数据让高管们几乎不可能隐瞒任何真相，即使它是令人不快的。这还不是唯一的目标。“信息在团队中永远都不应该作为武器使用，”穆拉利说。相反，数字应该帮助高管们预先判断问题并做出相应的策略调整。

穆拉利的数据处理中心位于以Taurus和Continental两款车命名的房间内。房间分别呈褐色和白色，约10×20英尺见方，能通过楼梯直达他12层的办公室。房间墙上贴满了带彩色号码的表格、柱状图和线形图，这些代表了福特业务触及的每个角落——中国、俄罗斯、南美、福特汽车信贷公司等。在规定星期内没能实现盈利计划的部门标以红色，实现目标的标以绿色，而黄色表示结果可能在下次会议上才能知晓。

当穆拉利第一次引入每周商业计划评审系统时，这不仅被视为掐喉之举，更是被形象地比喻为“亮着手中的牌玩扑克”。詹姆斯·法利曾是丰田汽车公司一员猛将，被穆拉利挖角过来担任全球市场总监，他就有自己的理由反对这套系统。在丰田的22年里，法利经历的是连年不断的业务增长。所以去年9月当他的主要绩效指标——市场份额转“红”时，他感到深受打击。当时通用汽车正在大规模促销旗下皮卡，大大增加了福特须在10月推出全新F系皮卡前完成2008年销售目标的压力。“我对自己的市场份额负责，”法利回忆说，“所以我一点都不喜欢它。”

但是在看到穆拉利如何使用这些数据后，他则变成了忠实的信徒。管理层同意将F系皮卡投向市场的时间推迟6周左右，并将第四季度的产量下调40%，以把重点放在完成2008年卡车销售任务上。这批耗油量大的卡车产品因油价的攀升而出现库存积压。当时做出这一决定也很为难，毕竟推迟新的F系列这一福特最大的赚钱利器将会让年末亏损的数字雪上加霜。法利说：“我们一致认为这个决定是正确的。”

穆拉利在2008年11月决定，受到糟糕的业务情形的影响，为具备快速应变能力，全球团队要每天进行会议沟通。内部人士表示这让福特领先于通用和克莱斯勒与工会就退休人员的医保问题达成了新协议，帮助公司能展开促销活动以确保实现连续4个月市场份额的增长。

由穆拉利主持开发的波音787

1969 年，穆拉利从堪萨斯大学毕业，获得了航空航天工程学硕士学位。后来他又从麻省理工学院斯隆商学院取得了管理学硕士学位。在大学时，穆拉利参加过美国国家航空航天局（NASA）的宇航员选拔，但因轻度色盲而落选。不过多年以后他当上了NASA 的顾问，这是后话了。毕业以后，穆拉利加入波音公司，参与了波音727、737、747、757、767、777 等一系列飞机的研发。穆拉利一路升迁，做到波音民用飞机集团总裁。

由穆拉利主持开发的波音787

2001 年，“9 · 11”恐怖袭击事件令美国航空业一片萧条，而波音更遭到老对手空中客车公司的强劲挑战。当年，波音的新增订单数量首次被空客超越；次年，波音民用飞机产量下降了近30% ；第三年，波音飞机产量首次被空客超越。节节败退的波音需要一位经营高手来力挽狂澜。

当时并无CEO 头衔的穆拉利，以波音实际当家人的身份，出手改革波音。

穆拉利首先压缩成本。他裁员3.5万人，同时大力推动全球化生产，缩减材料成本。波音在全球采购零部件，中国也参与到波音飞机的生产中。

随后，穆拉利开始大手笔调整产品。他主张：“要把关注重点集中在消费者的需求上。”穆拉利把开发重点从大型飞机转向较小的、适于在不同城市间直飞的机型，“因为人们不喜欢在旅程中进行中转”。他发现集团内有些型号的麦道飞机不盈利，遂毅然停产，把精力集中在波音737 和波音777 的生产上。

波音的新产品787，是穆拉利的得意之作。这种中型双发动机宽体中远程客机在业内被誉为“梦想飞机”，低能耗、低排放，客舱环境也好。2004 年4 月，全日空航空公司率先订购50 架“梦想飞机”。此后订单不断增加，到2007 年底，787 订单数已达790 架，成为有史以来最畅销的民用飞机。

穆拉利也着力提高飞机的舒适度。比如，他将飞机座位上放行李箱的空间增加了近10%，还在洗手间的马桶圈上装了消音器。一系列改革成效明显：2006 年波音新订单数量重新超越空客，穆拉利成功带领波音走出困境。

正当人们猜测穆拉利是否会正式全面执掌波音公司的时候，2006 年9 月，福特汽车董事长比尔· 福特宣布，穆拉利将成为这家世界第二大汽车公司和最大卡车公司的总裁兼首席执行官。

当时的福特正面临破产困境，而穆拉利带给福特的首先是全球视野。他提出了“一个福特”的概念，即福特要在少数几个核心平台上制造出更多面向全球的车型，并且零配件要可以通用，从而提升规模效应。“你们会看到在北美出现更多的欧洲版福特汽车。全球的消费者口味正在趋同。”他说。

艾伦·穆拉利

另一方面，穆拉利也把波音集中经营核心品牌的经验带到了福特。他说，品牌太多犹如“一个单身母亲独自抚养五六个孩子”。2007 年福特作价4.79 亿英镑将阿斯顿· 马丁出售给英国一家财团，去年3 月福特又把捷豹和路虎以23亿美元卖给印度塔塔集团。

穆拉利还以强硬姿态与全美汽车工人联合会周旋。通过谈判，福特的劳动成本由原来的每小时71 美元降为58 美元。这让福特能够以类似丰田美国车厂的劳工成本进行运营。他还精简了车间的工作程序，并把技术工人和生产线工人组合在一起，建立新的工作团队（这种模式是日本车厂首先应用的）。

穆拉利对丰田的管理模式一向颇为认同。执掌福特前，他曾夸赞雷克萨斯是世界上最好的车，掀起一阵小风波。当然，如今他的立场完全转向了福特，今年2 月，他亲自打电话感谢一位普通消费者，因为这位消费者原本要买丰田混合动力车，最后被福特车打动，改变了主意。

穆拉利对福特做出的最重要的决策是实施小型车战略。穆拉利认为，长期来看，能源供不应求是必然趋势，生产耗油量低的优质小型车是持久的制胜之道。如今，福特投资5.5 亿美元改造车厂，明年起要生产出能让福特赚钱的小型车福克斯。穆拉利说：“我们过去主要关注卡车和休旅车，但现在要为美国消费者提供优质安全的小型汽车。”

其实，福特汽车2009 年第一季度财报，数字并不好看，一季度净亏损14 亿美元。但其亏损规模以及现金减少的速度都好于华尔街的预计，最重要的是福特手中握有213亿美元现金。因此，福特不需要像通用、克莱斯勒那样依靠政府的援助资金，而可以按照自己的计划进行企业改造。这正是市场对福特寄予厚望之处。财报发表后，福特股价上涨了11.36%。

福特“不缺钱”，因为穆拉利在美国金融市场还能正常运作、还能融到资金的时候就借足了钱。这种远见让福特在信贷市场崩溃时处变不惊。早在2006年11 月，福特申请了180 亿美元的整体抵押融资方案。此后，融资规模扩大到230 亿美元。福特计划每年在新产品的研发中投入70 亿美元。这是一个昂贵的投入，目标是福特的重新崛起。

——我个人认为，只要齐心协力，我们就能够做到(扭转福特公司目前的状况)。

——你无法欺骗任何人。你自己最清楚是否喜欢一个团队，或者为某一位领导工作。如果你不喜欢，就必须有所改变———离开这个团队，去做些别的工作。我们不能苛求一成不变，这是人之常情。

——我认为，从福特汽车学到的经验可以应用于波音，从波音学到的经验也同样可以应用于福特汽车。

——我们目前不考虑出售捷豹。近来捷豹产品在质量和产能两个方面取得的进步令人满意，这个品牌正处在一个积极有效的商业改进计划中。所以看到了进步，为什么还要轻易抛弃它呢？

——我很赞赏福特强大的基础，我们可以将之发扬光大。公司在创新、开发新市场、创造代表客户价值的标志性汽车产品等方面拥有悠久的传统，这些都是我们在未来可以充分利用的巨大优势。

美国媒体评价说：“在某种程度上，穆拉利与奥巴马有些相似。虽然目前还没有看到福特真正令人欣喜的成绩，但是人们从他身上看到了汽车业的希望。”

2009年入选美国《时代》周刊“年度百人榜”。

2006 年被《航空周刊》选为“年度风云人物”。

2005年被美国《商业周刊》选为“2005 年最佳领导人”之一。

《国际先驱导报》：在美国汽车三巨头中，唯独福特汽车没有向政府申请紧急援助，也没有申请破产保护。福特汽车为何能够躲过一劫，坚持到今天？而且情况似乎还在不断好转中？

艾伦·穆拉利：我觉得主要有四个原因。一是早在全球金融危机爆发前，福特汽车就制订了一个大胆调整的规划。作为规划的一部分，我们首先卖掉一些资产，比如把全资子公司捷豹和陆虎，连同品牌一起卖给了印度的塔塔集团。

二是为了应对经济衰退，对产品以及产品结构进行了调整，关闭了17家位于北美的工厂，裁掉了4万多个工作岗位，削减了50多亿美元的开支。同时向各大市场提供全球化产品。

三是提前向银行借了一些钱，以保证流动资金。四是将我们的资源进行最好的利用。

《国际先驱导报》：在连续数个季度亏损之后，今年二季度福特汽车实现了23亿美元的盈利。福特汽车是否已经度过最危急的时刻？

艾伦·穆拉利：与去年相比，福特汽车全球销量继续下滑，但最近几个月下滑幅度明显缩小。

另外，福特汽车在降低成本、减少债务、提高市场份额方面则颇有收获，转型计划取得重大进展。随着不断推出消费者所需要和喜爱的新产品，并继续对业务进行大举重组并改善财务状况，福特的全球业务正在稳步加强。虽然经济环境依然严峻，但我现在比以往更加确信，福特正走在正确的道路上，向创造一个盈利的福特汽车公司稳步迈进。

我们正在努力争取到2011年实现扭亏为盈，我对此还是很有信心的。福特是唯一在金融危机中没有延缓产品开发的汽车公司。我们不断加大对新产品研发的投入，每年都会为消费者投入新产品。

《国际先驱导报》：福特汽车进入中国相对较晚，这几年的发展也是稳扎稳打。你认为在福特全球战略中，中国处于什么样的地位？

艾伦·穆拉利：我对福特汽车在中国的表现，以及和中方伙伴的合作，都非常满意。今年上半年，福特在中国的汽车总销量上升了39%，成为全球表现最好的一个市场。中国市场是福特全球战略中非常重要的新兴市场，福特正把亚太总部从泰国搬迁到中国上海，由此可见福特汽车对中国市场的重视程度。

重庆新工厂的奠基是福特汽车拓展在华业务的重要一步。福特汽车将继续和合作伙伴一起，致力于为中国消费者提供具有福特全球最新技术的精彩产品和服务。

未来3年至少引进4款新车型

《国际先驱导报》：中国汽车市场的良好发展前景，成为全球竞争最激烈的汽车市场，随着中国政府对汽车产品节能环保标准要求的不断提高，福特汽车凭什么在中国市场继续取得成功？

艾伦·穆拉利：福特汽车在全球不断推出在品质、燃油经济性、安全性和创新科技方面领先的福特品牌系列车型，以满足消费者需求。福特将把最好的产品和技术引进到中国来。未来三年内，福特汽车计划为中国消费者带来至少四款最新的福特全球产品。

2010年，我们将在中国推出福特EcoBoost新动力技术，以及其它一系列先进的绿色节能技术，如PowerShift变速器技术等。EcoBoost发动机结合了涡轮增压和缸内直喷技术，至少节油20%以上，排放也大为减少。PowerShift双离合变速箱，节油效果也十分明显。从明年开始，这些绿色节能技术将逐步应用在中国生产的福特品牌汽车上。

福特品牌全球畅销车型——下一代福特福克斯将成为新工厂投产的首款车型。这款车将装备福特最新研制的1.6T先进发动机。