首席知识官

首席知识官（ChiefKnowledgeOfficer，CKO），CKO出现在20世纪90年代早期，也叫做知识主管或知识总监，是指一个公司或企业内部专门负责知识管理的行政官员。CKO是近年随着知识管理的发展而在企业内部出现的一个新的高级职位，代表的是高级的知识执行长官。

CKO这一职位的设立，意味着知识管理已正式成为公司的一项重要管理内容，将为公司知识管理战略的实现与发展发挥重要的作用。

20世纪90年代初，知识管理(KnowledgeManagement)还是一个令人兴奋的新概念。当时，这个概念被咨询顾问和几位管理大师大肆推崇，又被学者们视为探究与剖析的重大课题。结果，对于究竟何为“知识管理”，各方莫衷一是，难以形成共识。然而，企业及其管理者往往还是被其吸引。他们争辩说，既然当今是在知识经济中展开竞争，他们就应该高效率和有效地管理知识。某些企业还设置了“首席知识官”(CKO)这一新的行政职位来主持这方面的工作。还有一些更实际的因素推动着知识管理的发展：首先，有些企业认识到，他们对知识的管理不善。他们在管理者离职后就会失去相关知识，或者不善于把公司特有的知识转化为新产品或更完善的流程。

其次，还有一些企业感到，他们根本不了解自己掌握着什么知识，希望改进员工间的知识交流与分享。

第三，少数企业具有战略眼光，认为知识乃竞争之本；他们通常会说：“人们不是一家医药/金融服务/信息技术企业，而是一家知识企业。”

然而，接近15年后，有关知识管理的美妙许诺仍未兑现，达到既定目标或创造可持续价值的成功案例寥寥无几。参观那些自称知识管理获得成功的企业时，常常能看到一些虽有一定价值但缺乏持久效用的努力。多数情况下，企业只不过是把一项新的IT应用重新包装，称之为知识管理方面的创举。1998年，在《斯隆管理评论》发表的一份研究报告中，介绍了20位大型企业首席知识官(CKO)所开展的工作。如今，这些CKO的职位大多已不存在，在人们完成研究之后两年内，有一半以上的CKO已经离职。

换句话说，知识管理是一个撩人心动的概念：它依然吸引着许多人，但成功却是那样的难以企及。即便要定义这个概念也并非易事。也许，这是因为知识管理本来就是关于难以捉摸的无形资产。

知识管理的演变经历了四个时期。20世纪90年代初，战略上的高谈阔论风行一时：在瞬息万变的后工业经济中，知识是“创新的源泉”和“竞争力的必备条件”。可是，当首席知识官获得任命，准备开展与知识有关的工作时，他们几乎没有现成的模式可以借鉴。

于是在第二个时期，一些旧的IT理念和某些培训计划被包装成“知识管理”活动。无论就理论或实践而言都不成系统。时至20世纪90年代末，知识管理进入第三个时期，即技术主导时期。企业内联网、门户网站和搜索引擎等主宰着有关知识共享的思维。这恰恰证实了某些企业主管的疑虑，即知识管理只不过是“又一起IT炒作”。

不过，在21世纪，知识管理仍然列在企业议程上。人们认识到：在产品创新、流程改进、战略决策以及客户关系等方面，知识确实能够成为竞争优势的来源。另一方面，人们也承认：企业内部的知识尚未得到妥善管理。

因此，当今的企业主管们应向自己提出四个基本问题。到底什么是知识管理？人们应如何着手，从何处着手，才能使其奏效？这一次，决定知识管理成败的因素是什么？最后，人们是否需要首席知识官？

知识管理是指对知识的获取、管理和运用。我对40多家企业进行了研究，以了解它们如何看待知识并进行管理。从这项研究中，我归纳出7种知识管理“学派”。(其特征见下表)对公司来说，企业文化举足轻重，知识的获取、运用和分享，会带来文化和权力的问题。在我看来，与其围绕某一项知识管理举措的需要而试图改变企业文化，不如根据管理者和员工的现有行为模式来选择合适的“学派”。而且，这些“学派”并非相互排斥，管理者应根据企业的需求，考虑融合并协调其功能。

人们对首席知识官的研究表明，这些人大多掌握多项技能，职位描

述比较笼统，职业经历丰富。他们通常由首席执行官任命，但必须定义自己的职责，并制订出企业知识管理的议程。其角色集企业家、咨询顾问、技术专家和设计师于一身。他们大多数人任职时间不长，主要是因为首席执行官的更迭，有时也是因为公司提前宣布知识管理已获得成功，或自己被管理咨询公司挖走。既然他们并不认为自己在企业内部的职能是永久性的，所以就不得不迅速聚集资源，为有限的任期作出计划。就此而言，知识管理就像质量管理等其他职能一样：需要有人发起，然后需要某些外力，但最终企业内部留下的知识管理者将是那些一般的管理者。因此，在知识管理开展伊始，首席知识官或类似职位可能是必要的，但他们的目标却应该是使自己失业，并让企业长期受益。作者介绍：牛津大学信息管理学教授，坦普顿学院(TempletonCollege)院长。

CKO的工作常常涉及监督通过技术来实现对知识的获取和传播，CKO也必须将知识管理同影响知识利用的企业文化结合起来考虑，同时也要考虑定量评测及经济效益等问题。所以国际著名知识管理权威TomDavenport将CKO的关键责任概括为如下三个方面：创建知识管理基础设施；培育一个知识导向型文化；使上述两项产生效益。

MichaelJ.Pernberton进一步将CKO的责任归纳如下：

CKO应成为组织内第一号学习与知识发展的鼓吹者；

CKO负责设计和建立组织的知识基础设施，包括培训、知识库、图书馆、数据仓库、研究组，以及与外部学术组织的联系；

CKO应成为组织与外部知识供应者之间的联系人，这些知识供应者可能是咨询专家、出版商、信息供应商、数据库供应商等等；

CKO应帮助公司寻找从公司信息源中提取知识的途径，以便使收藏在图书馆和文件柜中的文献能最大限度地产出有用的知识；

无论员工身在何处，CKO应确保组织的计算机系统与网络能向员工提供全天候、不间断的有效服务，并确保输入系统的信息和知识是经过组织、编辑和标引过的，以保证日后最大限度的利用；

CKO应竭尽全力克服人们不愿分享知识的惰性，并在组织内培育一种合作与团队精神。

MichaelEarl和LanScott认为，CKO应承担以下几种角色。

创业者。CKO必须具备强烈的创业精神，尽全力去干成一些事情并藉此使公司获得竞争优势。

咨询师。CKO必须能够传播新观念，倾听他人有关知识管理的意见并给予大力支持。

技术专家。CKO必须从战略的高度理解IT能力和机会，相信自己对IT的判断。

环境专家。CKO必须能够设计和建立一种良好的人文环境，这种环境能够刺激和促进正式或非正式的人际交流，促进企业内部知识的创造与传播。

DavidColeman认为CKO的主要职责包括如下几个方面的内容。

为所有的业务单位提供知识管理所需的支持、资源与咨询。

确定所有的知识管理与合作项目，并将它们有机地联系起来以支持合作。

支持知识管理、支持资源的更有效利用和知识共享。

为客户、顾客、合作伙伴和其他对知识管理或知识合作感兴趣的个人或团体提供一个外向型界面（包括参加讨论，加入知识管理网络，新闻组和论坛），负责处理企业与新闻界和产业分析人士的关系。因为研究发现，一旦某一家企业知识管理取得成功，其他企业便会纷纷前来取经，有的甚至会要求提供相应的知识管理服务。

面向组织内部提供各种服务，如知识产品检测与推荐，为知识管理试验项目提供必要的资源支持如专业人员、资金和方法，等等。

在全企业范围内提供共享知识管理信息的途径，其中共享关于新产品或知识管理的相关信息，在知识管理的早期阶段相当关键。

对于实施知识管理的企业来说，除设立CKO外，还应建立健全必要的知识管理职能部门，形成较为完备的知识管理组织体系。

在CKO领导下，企业可在公司最高层或公司总部设立如下几个直属CKO领导的职能部门。

1）知识管理技术部。负责企业知识管理技术基础设施的规划、设计、建设、运行维护、更新与升级。这个部门涉及的技术管理内容在相当程度上与CKO领导的信息技术部门重合，在知识管理活动初期这种技术重合会更加严重。所以本部门可以考虑与IT部门合并，或委托IT部门代管知识管理技术。

2）知识库管理部。负责公司内部显性知识的调查、登记、录入，知识库的设计、建设、组织和更新，隐性知识源的调查、确认、记录和录入，企业外部知识网络上知识资源的确认、获取、过滤、组织和录入，企业知识地图绘制。

3）知识资产管理部。负责公司知识的调查、评估，知识资产运营、保值和增值，企业知识产权的申请、维护和交易。

4）知识服务部。负责调查企业的知识需求，确定企业知识管理的重点，知识库的服务提供与服务管理工作，并负责知识管理效果的监督与评价。

5）规划与研究部。负责制定企业知识管理战略规划，研究企业知识管理的发展方向并提出对策，研究知识管理与企业使命或战略目标融合的最佳措施，研究企业知识管理的实现条件并提出改革建议，研究知识管理对企业的冲击并提出预防措施。

6）非正式交流部。负责公司内部知识小组和其他非正式组织的建立、运行和发展，支持、组织公司内形形色色的非正式交流活动，非正式交流活动重要成果的记录，并提交知识库管理部录入知识库。

7）知识管理支持部（CKO办公室）。代表企业知识管理部门协调与企业内部其他职能部门的关系，代表CKO协调与各部门知识经理与知识管理活动之间的关系，协调本企业的知识管理活动，对外作为本公司知识管理的代表处理各种关系，为本企业知识管理部门或活动提供各种行政性支持，如财务、人事、安全、后勤，等等。

首先CKO应该是一个文化牵引的大师。说到底，知识管理是一种观念上的变革，重在改变人的心态和习惯。IBM认为知识管理能够改变员工的工作、学习的方式及价值观念(Tochangethewaywework，howwelearnandwhatwevalue)，所以CKO需有较高的威望，以春风化雨、润物无声的姿态无形地教化组织中的每个人，CKO需要通晓知识管理实施的方法论，能够保证科学地、系统地、全面地将知识管理的火种撒向企业的每一个角落，在国外，有时候CKO的角色会由首席学习官CLO担任，也不无道理。

当然，CKO需要对所在行业、企业的整体状况、运作模式、业务流程等都要非常熟悉，这样他在设计企业知识蓝图及知识管理蓝图的时候，才能结合企业的真实状况，找到达到目标最合适的路径和方法。

依照现下中国的现状，资源协调能力对于CKO显得尤为关键。怎样说服企业高层能够对知识管理始终如一地持续投入？怎样发挥团队的力量、让每一部门都积极参与进来？毕竟知识管理是一件跨部门、跨组织的长期工作，且多以虚拟团队方式进行，单凭一时的激情是无法长久的，所以建立合适的利益合约、激发大家的积极性、协调多方面的资源是CKO始终需要关注的。

此外，统筹规划能力、系统思考能力、沟通协调能力、学习创新能力、推进执行能力等对于CKO这一角色都是必备的能力。

目前在中国CKO的地位还是有些尴尬，不像首席执行官CEO、首席运营官COO、首席财务官CFO有明确的责、权、利划分。如何根据中国的国情准确定位CKO的职责，还在实践和摸索的过程中。实践表明，企业里推动知识管理的工作一般由信息部门、人力资源部门担任，还有一些企业的总经办也有可能担当起推进知识管理的工作。

CKO与首席信息官CIO往往比较容易混淆。但是CIO并不能代替CKO，目前中国CIO主要负责企业整体的信息化建设工作，其重点多在于IT信息系统的规划和建设，但对于信息背后的知识无法有效管理。CKO重点管理企业最重要的无形资产——知识，更偏重于对其内容本身的分析。笔者认为未来信息管理本身会逐渐归入CKO的职责，但是对于企业信息化系统和工具的规划和建设仍然需要CIO来负责。当然知识管理本身也需要IT系统支持，不过CKO只用提出需求，具体建立IT系统的事情交给CIO就可以了。