人才退出机制

人才退出机制是企业

改革开放之前，国有企业中并没有人才退出机制，自从中央政府提出国企减员增效之后，在国有企业中掀起了一股下岗裁员浪潮，企业隐性失业显性化，这是中国企业的一次集体人才退出。这次下岗裁员的目的是去除企业中多余的冗员，而人才退出机制的目的是使企业人才处于流动状态，在企业中营造能进能出、能者上、庸者下的竞争氛围，最根本的目的是通过引入退出机制来给人才以危机感，促使他们始终保持较高的工作积极性。

就业市场化后，私营企业利用中国劳动力市场总体供大于求的情况，企业不与劳动者签订劳动合同，只是当企业需要人才的时候临时到劳动力市场上寻找合适的人员，而当企业不需要时就一脚踢开，从而通过避免为正式雇员提供劳动和福利保护来缩减用人成本。私营企业尤其是在中国比较普遍的家族企业中，一方面是频繁的雇员流动，另一方面却是人才退出的无序性和随意性，也就是说缺乏规范科学的人才退出机制。当家族企业的规模发展到一定程度、超出家族成员所能应付的范围时，家族成员对企业发展不利影响开始日益显露，“家族情感”、“家族矛盾”成为企业进一步发展的“瓶颈”，这个阶段的家族企业应该雇佣非家族的成员来替企业主从事各种生产。当企业的规模继续成长，非家族成员越来越多，企业内的分工也愈来愈细时，企业主必须在“人治”和“法治”之间作出抉择，如果不能及时建立家族成员退出机制，势必会影响到企业的日后经营甚至会造成企业的衰亡。家族企业需建立家族成员退出制度，妥善解决家族成员，吸收社会金融和人力资本是家族企业实现持续发展的重要条件，在处理这个问题上的任何不恰当的做法都会导致企业经营的中断，给企业带来不小的损失，因此家族企业必须建立健全人员的退出机制。

企业战略是一组企业活动的决策，企业战略目标的实现依赖于一系列功能性战略，而这一系列功能性战略中人力资源战略最为重要。围绕人力资源战略，制定相应的选取、用、育、留等方面的管理制度，在人岗匹配的基础上，逐步实现企业的发展战略，使企业人才退出上升到企业管理的层面，将其作为企业

人才退出的过程是一个循序渐进的过程，因此良好的人才退出机制也应该是各个环节的有效匹配。

1.根据员工的考核结果决定人才的退出。

通常人才的退出机制是以定期的绩效考核为基础的，通过定期的绩效考核，对员工的近期工作表现进行审核和评价，然后以考核的结果为依据作出相应的人事决策，如降职、降薪、调岗、退休甚至解雇，这样就可以定期检查企业中人岗匹配程度并及时进行调整，保持企业中人员与岗位、岗位与能力的匹配。

要做好这一环节的工作，缓冲是一个重要的步骤。所谓缓冲是指员工

1．正确区分退出与解雇、流动的涵义。

从某种程度上说，我国企业的人才退出机制之所以处于极不规范的状态，很大一个原因是由于观念问题，尤其是对人才退出、解雇、员工流动的认识不清。通常人们都把退出同解雇联系起来，认为退出就是退出企业、同企业解除劳动雇佣关系。但是，我认为退出应该包含更多的含义，解雇只是人才退出的一个环节。完整的退出机制应该是一个连续的过程，它是为了在企业中持续的实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配，以定期的绩效考核结果为依据，对那些达不到要求的人员依据程度的不同采取降职、调岗、离职培训、解雇等措施。由此可以看出，解雇只是人才退出的结果之一，退出也包括暂时退出岗位或组织接受教育和培训等。教育培训结束后，如果能够达到企业的要求则可以继续在组织中工作。因此，在退出与解雇之间是存在一个缓冲带的，如内部待岗、试用期制、离岗培训等。另一个认识上的误区是把退出同员工流动等同。一直以来，我国企业由于管理体制尤其是人力资源管理理念和体制落后，企业员工归属感差，因此备受员工频繁跳槽之苦。但是，许多企业并没有从管理体制上找原因，而是想方设法堵塞人员流动渠道，通过在与员工签订劳动合同时设置各种限制条款，如交纳押金、扣留身份证等来制约员工的流动。因此，这些企业总是把人才退出同员工流动联系在一起，认为企业为获得和培养人才付出了代价，怎么能容许轻易的退出。但事实上，人才退出也许会造成人员流动，但是这种流动是以绩效考核为基础的，其最终结果是使庸才和不适合企业的人员退出企业，为更多的适合企业、有发展潜力的员工提供更宽的职业通道。

2．企业吐故纳新、裁员与激励是同时进行的一个过程。

裁员，一直是企业和员工避之惟恐不及的问题。这种不敢正视使得很多企业和员工在真正面临时，难于应付。事实上，裁员是一种“理性的人才退出行为”，是企业或组织为了保持持续发展，吐故纳新的必要措施。因此，只有以积极、理性的态度来正视裁员，才能使企业走出寒冬。当然，企业一方面，应给予员工足够的重视和发展空间；另一方面，员工不能胜任岗位就要被淘汰。裁员要上升到管理层面，建立人才退出机制，通过该机制激活人才创新、向上的精神，形成人才流动的良性循环。人才退出机制可以通过企业的日常绩效管理来实现，将优化流程、减少冗员、提高效率的工作在日常管理过程中完成。

3．注重人才退出时的管理和安置问题。

建立完善的人才退出机制，重视与人才退出机制有关的问题，尤其是人才退出时的管理和退出人才的安置问题是非常重要的。例如，联想在裁员的问题上“集团为被裁员工安排了周详的补偿计划。并为离职员工提供心理辅导，再就业支持等服务”。人才退出的过程是一个循序渐进的过程，因此良好的人才退出机制应该是各个环节的有效连结和匹配，良好的人才退出机制应该包括以下几个环节：

(1)建立适合本企业发展的人才退出政策，这其中必须包括人才退出的依据、标准和程序，并在招聘时向新员工介绍这些政策。这一环节的主要目的是为企业以后执行人才退出政策疏通渠道。因为，企业招聘到的都是接受这一政策的人员，这样就避免了将来在实施退出政策时遇到员工方面的阻挠和劳资纠纷。

(2)定期的、公平的、公开的绩效考核，并根据员工的考核结果做好人才退出的缓冲工作。这一环节使企业人才退出的核心环节，如果做得好，就可以从退出机制中获益，如果做得不好，不但不会起到应有的作用，而且还会影响员工士气和忠诚感。所谓缓冲是指员工绩效考核达不到要求并不直接导致退出企业，企业要针对每个员工绩效考核的具体结果作出恰当的反馈。比如，对于那些本来很有潜力和能力，但是被安置到不适合它发展的岗位上而失去发展空间的员工，这时的退出就是指退出目前的岗位到新的岗位上去；而对于那些有学习能力，但由于缺乏必要的专业技术培训而导致绩效低下的员工来说，这时的退出就是离岗培训或在职培训；只有那些绩效低下且已经没有潜力和那些与企业需求不相匹配的员工才会直接面对退出企业的结果。

(3)一旦需要解雇员工，重视解雇程序的管理。解雇无论是对企业还是员工来说都是一个很敏感、很痛苦的一件事情，对企业来说可能会受到员工的反对和职责，对员工来说也许会面临失业。因此，许多企业为了避免这种尴尬的局面，把解雇这一环节做得很隐蔽，当被解雇员工已经离开组织很长时间了，剩下的员工才知道，而对于该员工被解雇的原因仍然是出于猜测之中。这一做法不但没有降低解雇在员工中造成的负面影响，相反却增加了未被解雇员工的忧虑和恐惧感。另外，对于被解雇的员工，企业也常常是冷处理，有时候一个员工从被告知解雇到离开企业也许只需要几个小时。大有人走茶凉的感觉；有些企业甚至在员工离开之际扣发工资奖金，或者不兑现曾经的承诺。据调查，每一个被解雇的员工可能会把这种负面信息传递给至少25个以上的人，而每一个被传递的人又会继续传播，如果照这样计算，企业由于不注意解雇时的管理而造成的企业形象损失将是无法估量的。因此，不正确的解雇管理办法不但会影响被解雇的员工而且会降低企业形象。

4．人才退出有利有弊，因此企业要建立相应的机制与人才退出机制相匹配，使由人才退出带来的损失最小。

当被解雇的员工以前在企业中占据要职，并且由于工作需要掌握着企业的信息资源如客户资源等，或者掌握着企业所需的核心技术，而企业又没有相应的机制控制着这些信息资源，也无法及时找到可以替代他们的人，这时对企业来说员工退出之后带来的损失是很大的，但是当然也不能因噎废食，把不称职的员工留在企业中。这时候企业最明智的做法就是建立各种防范机制，如为了减少信息资源会随着员工的解雇而流失，可以建立企业的信息管理机制，由企业来控制和掌握这些信息，任职这只是起到中介的作用；在企业中实行接班人计划，把是否培养出接班人作为绩效考核的一个指标，这样一旦这些人要离开，企业也就不用担心找不到接班人了。