艾尔弗雷德•P•斯隆

1916年，威谦•C•杜兰特正在买入汽车公司和汽车配件厂，目的是在汽车工业中拼凑起一个最大的公司。在两次过热活动时期（1908－1910，1916－1920），杜兰特继续以狂购乱买为乐，抛出通用公司股票，换回其他公司。第一次狂潮卷进的公司现在仍颇负盛名的有别克、奥兹莫比尔、卡迪拉克、冠军火花塞等公司，现在已被忘却的有卡特卡、斯克里普斯－布思、韦尔奇、谢里登和奥克兰。在第二次狂潮中，他又买入了雪佛兰、费希尔•博迪、弗里吉达勒和海厄特。如果杜兰特当时可以筹集到亨利•福特提出的300万美元要价，他会把福特公司也吞下的。  

杜兰特是个自负、冲动的赌徒，对企业管理几乎毫无兴趣，于是便让查尔斯•纳什和沃尔特•克莱斯勒等人去掌管企业。而这两人又都愤然离去，成立了自己的公司。杜兰特只顾买进公司，很少考虑买进的公司对他的大型企业有什么用处，也几乎不去节省本来用心管理就可以节省下来的资金。事实上，杜兰特直到1917年才把通用公司改造成为一个控股公司，至少表面上有个控权公司的架子。到1919年，杜兰特使用通用公司成为全国第五大工业公司。 

斯隆当时担任杜兰特汽车配件控股公司联合汽车公司的总裁，他从这一职位上观察了杜兰特的所作所为。1918年，斯隆当选为通用公司副总裁。1920年大萧条时期汽车滞销，杜兰特的个人财产在股票市场上输了不少。杜邦家族本来在通用公司就拥有很多股份，这时趁机接管这公司并安排皮埃尔•杜邦为总裁。斯隆担任了业务副总裁。杜邦对汽车工业几乎一无所知，并且也颇有自知之明。他主要依靠斯隆•斯隆使通用公司起死回生，在1923年担任了通用公司总裁。 

1923年5月，面对内忧外困的通用公司，董事长杜邦将自己自杜兰特离职以后兼任的公司总经理大权交给了艾尔弗雷德•P•斯隆。后来的实践证明，这是通用公司发展历程中最为重要的一个英明决策。斯隆以其聪明才智为“通用”构筑了一套完善的组织机构，建立了一整套的管理、财务制度，为公司日后的大发展打下了坚实的基础。斯隆是一位大学毕业的电气工程师，原本供职于联合汽车公司，只是因为公司并于“通用”才于1919年进入“通用”担任副总经理。在任副总经理期间，他对“通用”的管理不善深感不安，曾给总经理写过三份有关内部管理弱点的专题报告，可惜刚愎自用的杜兰特对此不理不睬，最终导致了“通用”几乎倒闭的严重危机，他本人也被迫辞职。1921-1924年间，“通用”进行了一系列的整顿与改组，涉及范围包括公司的经营方向、相互协作、行政管理体制、组织系统、生产计划、报告制度、产供销管理、从事管理、财务管理、海外扩张战略等。由于这次改革的全面与成功，使“通用”发生了一次质的变化，在不长时间内就挤身于世界工业企业的行列。而作为公司副总经理、总经理的斯隆，其作用当然是功不可没的。

在总结前人经验的基础上，他果断提出了“集中政策、分散经营、财务独立”的经营管理体制。在这一体制下，公司高层机关负责协调、管理公司的全部经营活动，公司高层和各专业委员会决定公司的大政方针，而具体经营责任则交给各分部负责。 

在斯隆建议下，“通用”按“政策制定与行政管理分开，分散经营与协调控制相结合”的原则建立了管理组织体制，使公司经营方针政策的制定和控制集中在上层，而将方针政策的招待和运用分散给基层。这套管理体制的建立，使“通用”的基层部门既可发挥各自的积极性，又在公司的总体控制下进行经营动作，还可将高层管理人员从日常事物中解脱出来，全身心地投入到高层决策去。这次组织变革后人称之为企业管理上的一场革命。

斯隆建立的公司计划制度和报表制度从另一个方面反映了他的企业管理才能。为避免因存货导致的资金呆滞，他要求经销商每隔10天向有关部门上交一份旬报，详细列举10天来的汽车销售量、订货量及接货量等，同时要求提供商业情报的公司每月提供各州的新车登记数、通用汽车在市场上所占的份额及变化原因等。每家生产企业每月需对下月和其后三个月的销售量进行预测，编制计划，并报公司总经理审批。由于这一计划行之有效，后又扩大应用于生产、采购、存货、流动资金、固定资金投资、利润等诸多方面，形成了完整的计划体系。 

斯隆改造了通用公司。在改造的过程中，他创造了被许多人和所有汽车公司研究并效仿的管理原则。但这并不完全是斯隆的独创。他把管理人员分为统一指挥和现场两类（前者在总部指挥、后者负责现场生产）的方式并不陌生，在19世纪的大型铁路的管理中形成 。现代军队，尤其是普鲁士军队，也发明了这种组织形式。许多原则是在一些工业企业中同时发展起来的。实际上，斯隆有时的确以军队为例说明他在通用公司的管理设计。 

艾尔弗雷德·P·斯隆 

斯隆在通用公司创立了多部门的组织机构。他首先清除了杜兰特设立了许多分支机构，把最有用的汽车制造单位合并到各个部门时。这种现念为人们所熟知的战略，从观念上说是第一流的，在执行中也十分成功的。

斯隆认为，通用公司的产品应该系列化，从卡迪拉克开始，随后是别克、奥克兰、奥兹莫比尔，最后是雪佛兰。雪佛兰是在20世纪年代初期加入了这一行列的。后来又有些调整；庞蒂亚克于1925年填补了雪佛兰和奥兹莫比尔之间的空档，奥克兰停产，拉萨尔上马后又信产。  

针对公司内部分工不够明确，多家生产分部在同一档次的产品上相互竞争，到生产批量少、产品成本高，无法与竞争对手进行全面竞争的生产现状，公司组织专门委员会进行研究，最后形成研究报告。报告建议公司组织专业化生产，减少汽车的型号数目，谋求大量生产的经济效益。并且具体建议生产6个价格档次的汽车，即：1、450-600美元；2、600-900美元；3、900-1200美元；4、1200-1700美元；5、1700-2500美元；6、2500-3500美元。报告认为，这样划分汽车的档次，能够满足不同购买能力的种类顾客的消费需求，为每一个人和每一种目的提供一种汽车，有利于整个公司与竞争对手展开全方位的市场竞争。为最大限度满足市场竞争的需要，公司对各经营部门进行了专业化分工，让各厂生产较为单一的产品或零碎部件。让生产标准化、通用性零部件的分厂集中在底特律师一带，以便就近管理；让根据产品专业化分工后的整车装配厂按照“接近市场”的原则颁于全国各地，以便就地装配、就地销售，减轻了长途运输整车的巨大压力。公司还规定，内部各单位间的协作也应建立固定关系，相互交易以内部协作价结算。协作价按成本加合理利润制订，如果协作价高于市场价，受货方可报告公司要求供货方降价，若对方无法降价，受货方有权向外界采购。“通用”的这一协作关系有着极强的生命力，致使在20世纪末的今天仍没有太大变化。  

斯隆把销售放在首位。他掌管通用公司时，汽车大王亨利•福特在革新和发明技术的情况下改装了著名的T式汽车，并且调整了价格，当然是下调，也反映出大规模生产节约实惠的特点和生产过程的改善。斯隆则要求（不管技术需要与否都必须）不断改革式样。福特认为没有必要设立设计部。但在通用公司，设计人员常常比技术人员更有权力。汽车销售商得到了重视。“通用汽车充分认识到销售商是完成交易过程中重要的一环”斯隆在出任总裁后不久就这样说道。“销售商有资本风险，制造商也是如此，两者要比以前更为同心协力才是。”  

在斯隆领导下，通用公司一直是顾客至上。斯隆的确是一个优秀的大众心理学家。他他指出了汽车外观（这是汽车在人们心中的形象）和销售的四条新的原则，于20世纪20年代和30年代在通用公司实行并推广。这四条原则后来成为汽车工业的基本原则。它们是：分期付款、旧车折价、年年换代、密封车身。前三条的效果特别明显，意义尤为重大。分期付款购车和以旧车折价换取同厂出品的新车缓解了买主财源不足的状况，是销售商的得意法宝。但这两条又都比上年年更新车型的眩目光辉。每年秋季，新型汽车出世，与美国棒球世界联赛朵吸引着新闻界和公众的注意力。 　　

斯隆宣称，他的计划基本观念是：“汽车越造越好、附件越来越好、革新越来越多，使汽车不仅仅是交通工具”但是，斯隆的战略具有更深远的意义。每年更新换代在车主胸中燃起了求新厌旧的欲望，使他拿自己还可以使用的旧车折价换取底特律的最新产品，一辆开过三、四年的车常常被看成“只能用作交通工具的东西”。这就意味着，拥有一辆汽车不仅仅是拥有一种可以有效、舒适、安全地把人们从一个地方运到另一个地方的机器。这就是斯隆心理方法的实质。也正是基于这种观念，斯隆建立起自己的销售学。

斯隆设想的情景是：一对刚刚步入生活的年轻夫妇，先买一辆雪佛兰，几年后折价卖旧换回一辆庞蒂亚克车，然后根据经济和社会情况的允许或需要，不断换成通用汽车公司生产的更高档次的汽车。在这条美国彩虹的终点是气派非凡的卡迪拉克。这种车重要的意义在于，它是胜利的象征，是成功的勋章，让所有来瞻仰，来崇拜。

斯隆的战略思想及其实践大获成功。1921年通用公司生产了215000辆汽车，占国内汽车销售量的7％。到1926年底，斯隆把生产量提高到120万辆小汽车和卡车，使通用公司占国内汽车市场的40％。1940年，通用公司生产了180万辆汽车，占当年汽车销售总量的50％。相比之下，福特公司销售量1921年占全国销售总量的56％，而1940年只占19％。不仅远远落在通用公司之后，而且还屈居1921年以后成立的克莱斯勒汽车公司之后，落到名列第三的地步。这是美国企业史上最具有戏剧色彩的大起大落。 

在斯隆所建立的管理体制下，下属各分公司的经营积极性被充分地调动了起来，汽车产量逐年上升，自1928年超过“福特”之后，一直稳居世界首位。在“通用”所取得的这一连串成就之中，斯隆所做出的创造性贡献是令后人惊叹的。“通用”对这位奇才也给予了充分的尊重，自他1923年接任总经理以来，一直到他1966年以91岁高龄离开人世，始终担任着“通用”的总经理、董事长、名誉长等职。