跨国公司组织结构

企业管理

(一)出口部

早期的跨国公司在国外活动的规模比较小，又以商品输出为主，通常采取在总公司下设立一个出口部的组织形式，以全面负责管理国外业务。当时国外业务在整个企业的经营活动中占的比重不大，因此，母公司对子公司很少进行直接控制。母公司与子公司之间的关系比较松散，主要限于审批子公司的投资计划，子公司的责任仅是每年按控股额向母公司支付股东红利，母公司实际只起控股公司的作用，子公司的独立性很大。

(二)国际业务部

随着跨国公司业务范围的扩大，国外子公司数目增多，公司内部单位之间的利益矛盾日渐显露。母公司需加强对子公司的控制，出口部的组织形式已不能适应。继而许多公司采取在总部下面设立国际业务部的组织形式，如图1所示。

国际业务部总管商品输出和对外投资，监督国外子公司的建立和经营活动。国际业务部的作用表现在以下几个方面：为跨国公司筹划国外业务的政策和战略设计;为子公司从国际市场取得低息贷款;为子公司提供情报，提供更好的合作、配合和协调;可通过转移定价政策减轻或逃避纳税负担;为子公司之间划分国外市场，以免自相竞争。

图1-国际业务部

(三)跨国公司全球性组织结构

20世纪60年代中期以后，越来越多的跨国公司采用全球性组织来代替国际业务部。全球性组织结构从公司的整体利益出发，克服了国际业务部将国内和国外业务隔离的弊端，并大大加强了总部的集中决策的作用，它适应了跨国公司一体化战略的发展需要。

全球性组织结构意味着跨国公司要建立更加复杂化的内部结构，跨国公司可以分别按职能、产品、地区设立总部，也可以将职能、产品、地区三者作为不同的维度建立矩阵结构。在矩阵结构基础上，跨国公司通过与外界的非股权安排，结成战略联盟，建立网络结构。下面将分别加以讨论。

1.职能总部

公司内负责制定特定职能的单位称作职能总部，负责跨国公司某一特定的行为，否则，这类行为将在国内和国外分别进行。国际性的采购机构、协调销售和营销的子公司或者负责售后服务的分支机构都属于职能总部。在母国总部之外再建立职能总部，减少了母国总部的责任范围，使母国总部能够集中精力全面协调所有分散职能。反过来，每个特定职能总部承担着执行那种职能并且直接向母国总部报告的责任，图2所示为职能总部构成。

图2-职能总部

2.产品线总部

跨国公司按产品种类或产品设立总部，只要同一类产品，都同归有关的产品线总部领导。这种组织形式适合于产品系列复杂，市场分布广泛、技术要求较高的跨国公司。产品线总部形式的优点是把国内和国外的业务活动统一起来，同时使销售和利润的增长与投资的增长更接近同步。不足之处是产品线总部之间缺乏联系，使产品知识分散化，图3所示为产品线总部构成。

图3-产品线总部

3.地区总部

跨国公司按地区设立总部，负责协调和支持一个地区所有分支机构的所有活动。在这种组织形式下，由母国总部及所属职能部门进行全球性经营决策，地区总部只负责该地区的经营责任，控制和协调该地区内的所有职能，图4所示为地区总部构成。

图4-地区总部

4.矩阵结构

职能总部、产品线总部、地区总部三种组织形式虽然加强了总部的集中控制，把国内和国外业务统一起来，但是这些形式是一个部门(总部)负责一方面业务的专门负责制，不能解决和协调各职能、各地区、各产品部门之间的相互联系，特别是单渠道信息传递，不利于竞争。为了解决这一问题，不少巨型跨国公司采取将职能、产品线、地区三者结合起来的设立矩阵式的组织结构，图5所示为矩阵结构组织形式。

图5-矩阵结构组织形式

随着信息技术的迅速发展和广泛运用，有关信息技术与组织变革之间的关系已成为信息系统和组织理论中人们关注的重要问题。20世纪以来，基于信息革命的组织结构调整再掀热潮，其发展趋势表现在以下两个方面。

1.变“扁”和变“瘦”

信息时代微电子技术的发展、信息处理技术的进步，使得公司中工人与管理人员的职责不再分明，这就对传统金字塔管理组织结构提出了挑战。据《财富》杂志对1 000家大企业进行调查发现，几乎一半的企业已经拟好彻底改革传统纵向管理体制的计划，以最新信息技术为后盾，为寻求低成本、高效率、重人性、讲团队、精干、灵活、机动而又能实现规模经济优势的新体制，让传统的结构变“扁”变“瘦”。

所谓变“扁”，是指形形色色的纵向结构正在拆除，中间管理阶层被迅速削减。据预测，美国现在一般公司的管理层有11～13层，今后将会减少1/3左右。而中间层管理人员将会削减10%～14%。比较理想的组织是在最高层只保留一个精干的高级经理小组，以发挥在财务、人事等方面的辅导作用。目前，世界上许多跨国公司都在进行着这方面的组织改造，力求压缩中间的管理层次，使信息流更加快捷、通畅。1994年6月，美国阿莫科公司宣布公司组织重造方案：取消三个子公司和总公司直接领导下面的几十个企业单元，大大压缩了管理层次。

所谓变“瘦”，是指组织部门横向压缩，将原来企业单元中的服务辅助部门抽出来，组成单独的服务公司，使各企业能够从法律事务、文书等各种后期服务中解脱出来。在阿莫科公司1994年组织机构重组中，总公司和个人企业单元的服务支持关系，如环境、健康、安全、采购、公关、设备服务、企业设计、企业咨询等，全部被抽出来，成立一个共享的服务部门，使企业服务专业化。

2.全球网络组织

伴随着组织结构重造的进程，现代跨国公司的组织结构，正在逐步转向横向管理体制的网络型结构。如果说金字塔形结构是制造业时代代表性企业结构，那么网络型结构则是信息时代的代表性组织结构。网络组织的最大特色是流程短，流程不重合而使信息充分、失真度小。

网络组织结构由两个部分组成：

一是战略管理、人力资源管理、财务管理与其他功能相分离，从而形成一个由总公司进行统一管理和控制的核心;

二是根据产品、地区、研究和生产经营业务的管理需要形成组织的立体网络，这一网络具有柔性，即网络中机构的重要性顾及项目性质而变化。在这种组织结构下，核心控制点的设置主要是为了使管理的网络流程路经变短，使其有适当的集中性。

现代公司网络化组织结构，意味着一个个大公司正成为小企业的集合，它的中心负责全局战略计划的制定和提出，并将各个部门、子公司联络起来。网络上的各个联络点，往往具有充分的自由权，可以视如一个个小企业，它们又与其他网络建立某些经营业务上的关系。于是就全球范围看，没有公司的“内”、“外”之分，只是距离公司战略重心地理上的远近之别而已。如此联系又扩展到另外的战略中心，后者又同其他集团相联系，正以不可阻挡的力量冲击着传统的金字塔的组织结构。这意味着现代公司的组织结构，正由稳定的金字塔形的组织结构，转向适应性强的网络化组织结构，以顺应全球化和信息化对经营管理的更高要求。

企业管理

(2)管理范围与管理层次

(3)各管理层的权力和责任

(1)要符合技术与产品的要求

(2)要符合职能与专业的要求

(3)要符合地区与环境的要求

出口管理职能一般由销售部门承担。但在进行直接出口业务时，出口活动必须纳入企业正式组织结构中.具体有两种形式：

其一，有出口分部的职能组织结构。公司原有组织结构为职能结构时，通常在销售部下设出口分部，专门从事出口业务。

其二.有出口部的产品分部组织结构。公司原有的组织结构为产品分部时，各出口单位最初可能附属于有出口业务的有关产品分部。

这种形式赋予海外公司很大的自主权，使海外公司能灵活地根据所在国的经营环境的特点来开展经营活动，并且由于母公司总经理可以直接参与每个海外子公司的战略决策，从而使母公司与海外公司之间在战略目标和经营策略上能够得到协调发展。

国际业务部结构是跨国公司初步发展阶段的一种组织结构形式.它在母公司国内结构中增设“国际业务部”，该部门设有与总部职能部门相对应的职能部门，通常由一名副总经理领导，代表总部管理协调该公司所有的国际业务。

这种组织结构的优点是:

其一，在公司内部建立了正规的管理和沟通国际业务的机制，避免了海外子公司中个人决策所存在的缺陷：

其二，能够协调海外子公司的活动，使各子公司的总体业绩超过各自为政时的水平;

其三，能够进行资源的整体调配，国际业务部设立后，公司可以根据需要，在国内业务和国际业务之间进行资源的合理安排，同时，国际业务部还可以在各海外子公司之间进行资源的整合和调度，这一点在资金筹措方面表现得最为明显。不仅能够拓宽融资渠道，还可以降低利息支出。

随着全球化进程的加快，需要跨国公司总部将决策权集中到上层.从全球角度将国内业务与国际业务统一起来，相应地产生了一种新的组织结构形式— — 全球联合结构。

全球联合结构有四种类型：全球职能结构、全球区域结构、全球产品结构、全球混合型结构。

(1)实行国际战略的跨国公司(即国际公司)：国际业务部组织结构

(2)实行多国战略的跨国公司(即多国公司)：地区组织结构

(3)实行全球战略的跨国公司：产品组织结构

(4)实行跨国战略的跨国公司：混合组织结构或矩阵组织结构

(1)国外销售额占销售总额的百分比

(2)国外生产多样性，即跨国经营产品品种数量

(1)管理人员的经营思想

(2)管理人员的业务素质

(3)管理人员适应变化的能力