变革管理

世界著名管理大师,

企业管理

现在,通过不同企业破产的实例发现,对于变革管理对象的错误认识导致一些企业不思进取,缺乏创新精神,尽管基层员工艰苦奋斗,也难以挽回企业在竞争中失败,导致最终破产的结局。 变革管理的对象应该是管理层、基层员工、产品、服务,以及与之相关的流程, 因为组织中必须管理层首先认识到变革的重要性、必要性和紧迫性,才能主动变革,这样才能领导组织中的每一位成员积极参与变革管理。在扁平化的组织结构中, 由于权力的距离缩短,变革管理才能够有效地实施。

企业变革管理的模式是动态的,它包括PDCA模式、BPR模式和价值链模式。

这种模式是一种循环模式,也叫做戴明环。它包括四个循环往复的过程,即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、行动(Action)。首先,确定工作目标和行动计划,其次,按照计划去工作。完成计划之后,检查计划完成的结果,包括工作质量。再次,处理检查的结果,总结成功的经验和失败的教训,以及需要解决的问题。最后,根据这一轮的经验、教训和发现的问题,重新计划,并启动下一轮的PDCA循环。

这种模式是

变革管理的三项基本方法为：

一、解冻：承认现况不好，释放原先被掩盖的组织不利讯息。

二、改变：利用沟通与引进学习型组织，使组织成员逐渐接受改变是正向价值的观念。

三、谋定而后动：先确定变革策略，拟定明确的目标、环境评估、行动方案与各种配套措施。

企业管理

对于企业内部各个层次的员工来说，变革都是容易令人忐忑不安的，当变革即将到来时，所有人的目光都会投向CEO，寻求来自领导层的力量、支持和指引。领导者们就要身体力行，积极采纳新的方式，给下属们以挑战和激励。他们必须统一号令，并以身作则。领导者们还需要懂得，即便他们在公众中的对外形象是统一的，企业的变革，还是要由那些一个个迥然相异的内部员工们最终完成。

有着紧密协同工作的管理层团队，最容易获得成功。他们的团结形成了一股向心力，引领变革的方向，理解变革将带来的企业文化和员工行为的转变，并在这些变革的领域内身先士卒。只有当领导层团结起来，致力于推进变革的流程，表现出必达目标的决心，变革引起的下游效应，才能在员工中间广泛体现出来。

当企业的变革项目从初期的制定战略、明确目标，逐渐开展到具体方案设计和实施执行的时候，变革将影响到整个公司的不同层面。在变革的措施中，需要在内部明确指定各级层次的领导者，然后将设计和实施执行的责任层层下放。这样，变革才能自上而下地顺利展开。在公司内部的每一个层面上，经过培训的被指定领导者，必须从公司愿景出发，严格执行自己的使命，让变革落到实处。

某家大型保险公司长期业绩平平，为筹备上市，他们打算实施变革以改善自己的业绩和市场表现。公司在实施变革的过程中，遵循了这种“自上而下的层叠领导力传递”方式，对每个层次的领导团队都给予培训和支持。首先，10 名高层执行官制定总体战略、愿景和目标。接下来，60多位总监和经理人员进行具体的设计规划。最后，由500 名左右的基层管理者来主持具体的实施工作。这样，公司的组织结构在实施变革的过程中保持不变，而变革使得收入迅速增加了2倍。同时，这个过程也是企业寻求下一代领导者的一个极好方法。

员工天生都是理智的，他们会问，怎样程度的变革才是公司需要的?公司是不是行进在正确的方向上?我们个人是不是值得致力于使转变切实发生呢?他们会向领导层去寻求答案。将企业变革描述成一种正式、正规的重大事件，并将公司的愿景以书面形式公布出来，对于统一领导层与下属团队的思路、促进整体团队协作来说，是非常好的机会。

这个过程可以通过3步来完成：首先，正视现实，着重强调变革的重要性;接下来，对公司持续发展的未来和达成目标表现出坚定的信念;最后，为指导变革实施的行动和决策提供一张路线图。领导者们需要针对公司内部的不同受众，用不同的方式传达变革的信息，使得即将到来的变革与企业中的每个人切身相关。

一家包装消费品行业的企业在经历了数年的收入下滑之后，为保持市场竞争力，决定在运营上实施一系列的重大变革，包括30%的裁员。在会议上，公司的领导层阐述了当前的严峻局面，并指明缩减规模是惟一出路。同时，高层管理者从公司数代积累、赖以生存的品牌价值出发，精心构建了有说服力的愿景发展计划。凭借着直面现实的态度，员工充分意识到了变革的必要性，从而使得管理层在实施有史以来最大的紧缩计划之时，仍能够激励内部员工前进，员工们并未因此士气低落，相反，留下来的人们感到了一种帮助企业继续前进的决心。

主持企业变革项目的领导者，需要在变革期间有超水平的发挥，以一个企业变革倡导者甚至是狂热分子的形象，让大多数员工树立对变革的认同感，而非简单应允甚至被动地接受。主持企业变革，需要高层管理者们拥有主人翁意识，在自己的影响力范围内承担起责任。这就要求他们引导员工发现问题并提出解决方案，同时附以刺激性的激励和回报。激励的形式既可以是物质的(如津贴)，也可以是精神上的(如伙伴情谊，与公司同命运的精神)。

一家大型医疗护理机构，准备将行政、支持性部门重组为共享服务式的模式。起初，人力资源部的中层与跨部门的顾问团队设计出了详细的重整方案，然而在方案即将实施之际，却遭到人力资源部高级主管们的抵制，原因在于后者没有参与其中，难以建立起主人翁式的责任感和紧迫感。基于此，重组流程又经历了一次“再深入”，高级主管们和方案设计团队一道工作，切身了解变革的方方面面。经历这个转折点之后，重组计划实施得异常顺利。同时，它还在高层主管间建立起了一个论坛似的交流机制，使得团队感到了前所未有的、同舟共济的精神力量。

在很多情况下，变革的领导者们都容易犯一个错误：他们认为公司里的其他人员也同他们一样，深刻地理解了变革的必要性，看清了变革的方向。然而事实并非如此。

在最佳的变革方案中，必定包含了经常、及时地对核心问题进行重申和阐述。沟通需要自下而上、顺畅地进行，在适当的时候向员工们传达适当的信息，同时征求意见和反馈。一般来说，这可能需要通过多种渠道，进行大量甚至是重复性的沟通工作来完成。

在90 年代末，美国国税局局长认为，应该将纳税人视为顾客一样对待，将为人忌惮的官僚机构转变为世界级水平的服务组织。但是，想要让超过10万名员工转变官僚作风，说来容易做来难，远不止是重新设计系统和改变流程那么简单。国税局的领导者们通过这样的方式完成了这个“不可能任务”。

首先，他们设计并执行了一套详细的沟通计划，局长和高层管理人员每日向下属发送语音邮件、培训计划、相关内容的录像带、内部新闻信件，在市政厅召开全体大会等等，用多种方式在变革的全过程中与员工进行沟通交流。及时、持续且有效的沟通是整个计划的核心，它最终使得国税局的顾客满意度，从起初在众多调查中的最低水准，提升到目前高于麦当劳和大多数航空公司的水平。

成功的企业变革计划在自上而下地开展时，会逐渐提升实施速度和强度。因而，领导者在每一个层次上对企业文化的理解和主导变得十分重要。企业在变革期间常犯的错误是，太晚或是从不进行企业文化的评估。彻底地评估企业文化，有助于评价是否为即将到来的变革做好了充分准备，找出主要问题，明确内部冲突。

对企业文化的“诊断”能够确立核心价值、信念、行为和感知，这些都是实施成功的变革所必须考虑的因素。它们作为重新设计企业的基本元素，对于确立新的企业愿景、建设变革所需的基础设施和项目等，至关重要。

一旦企业文化为员工们所理解，就要像其他信息一样，在变革过程中不断地重申。企业的领导者们应当对自己的文化、及其所代表的行为方式心中有数，并找寻机会树立、激励那些体现企业文化的行为。这需要确立一个底线，明确变革所需要的状态和文化，并详尽规划，以推动文化变革。

一家拥有一系列著名品牌的个人消费品公司，意识到当前形势下，必须更多地专注于盈利能力和底线的责任职权分配。除了重新设计内部制度和激励机制之外，公司还制定了转变企业文化的系统计划，并从企业的中心地——市场运作开始。管理者让市场部的员工在早期就参与变革，这样便形成了一批热衷于公司新理念的员工。他们将新的企业文化应用到市场宣传活动、预算计划和激励项目中，使得责任职权更加明确。看到高层倡导的新理念在项目中的出色效果，其他部门的员工们很快地接受并适应了新的企业文化。

没有一个变革项目是完完全全按照计划，一丝不苟地成功实施的。对于推进变革的高层来说，外部环境瞬息万变，员工们也可能会有始料未及的反应，原先预料会有抵制的地方可能风平浪静，原先以为顺利推进的部分可能会遇到意想不到的阻力。因此，管理者需要对变革的后果、企业的态度和适应力不断地重新评估。他们可依赖实时收集的一手数据信息和坚实可靠的决策流程，随时对实施进行调整，保证变革的动力和效果。

美国一家领先的卫生保健公司，由于不能及时适应市场变化，面临激烈的竞争和庞大的财务压力。我们对其研究之后，发现它在内部组织结构和管理上存在缺陷。于是公司决定推行全新的运营模式。在具体设计的过程中，董事会任命了新的CEO和领导团队。起初，新的领导班子对变革计划心存怀疑，但在确凿的数据和事实面前，他们确信，只要得到了公司绝大多数的支持，变革势在必行。领导层对实施速度和后续工作实时进行调整，此后的领导层更迭也并未影响到新运营模式的本质。

企业变革既是一个组织层面上的再造，更是一项针对员工个人的过程。员工们每周投入数十个小时工作，许多人将同事看作是第二个家庭中的一分子。个人，或是由个人组成的集体，有理由知道他们的工作将如何变革?在变革的过程中和变革结束后公司期望他们做哪些工作?如何评价衡量他们的表现?变革的成功或失败对他们及周围意味着什么?团队领导人在这些方面应该尽可能地坦诚直率，提供诸如升职、赏识、奖金这类明晰可见的回报，这将在推广变革中起到奇效，而革除顽固阻碍者，可以维护、增强组织对于变革的决心。

首先是成果和速度的关系，变革过程必须追求阶段变革的效果，效果是成果和速度的函数。过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使变革失去意义;追求速度而忽视任一阶段性成果即“摘取最低的果实”，会使整个变革失败。

其次是体制塑造和人的塑造相结合。管理的内涵便是形成一个团队完成组织的目标，变革也是如此。要塑造成这样的成功团队，必须建立相应的体制，同时不要忽视人的因素。只有体制再塑而没有人塑造，使变革失去了人的支持，变革不可能成功;只有人的塑造，而没有体制塑造，使管理变革流于空洞，变革不可成功，更不可能产生真正的绩效。

企业管理

企业组织结构的变革大多由于内部和外部环境因素引发的。外部因素如市场竞争环境愈加激烈、企业购并重组、客户需要; 内部因素,如新产品的生产和营销、技术变革、人的变革。原有的金字塔型组织结构将转变成扁平化结构,企业可以通过改变组织内部结构,改变组织效率低下、人浮于事、沟通困难的状况,从工作的分工、授权、管理层次,以及沟通效率方面进行调整和设计。

变革并非是整齐划一的。变革过程的侧重点和设计方案的不同取决于对变革的心理预期。其变化范围如下图所示：

其变化范围如下图所示：

公司教育培训机构;

公司舆论宣传系统;

公司权力机构;

负责的顾问组织。

1、制造紧迫感，认真考察市场和竞争现实，明确并讨论危机，包括潜在危机或主要危机，形成一个强有力的领导联盟

2、组织一个强有力的领导联盟，鼓励这支队伍协同作战

3、制定远景规划，建立远景规划以指导改革措施，形成策略以实现远景规划的目标

4、传达这种远景规划，用所有可能的媒介手段把新的远景规划策略传达下去，用领导联盟的亲身实例教育人们养成新的行为习惯，授权他人按远景规划行事

5、消除改革的障碍，改革严重损害这种远景规划的机制和结构，鼓励承担风险和非传统的观念，活动和行为。计划并实现近期的成功，计划看得见的业绩改进

6、实现那些改进，肯定并奖励参与改进的雇员，巩固改进成果并进行更多的改革，利用提高的信誉来改革那些不适合远景规划的机制、结构和政策

7、聘用、提升和培养能够完成远景规划的雇员，用新的工程、主题方向和改革者来重新激励改革进程

8、把新的方法制度化，明确新的行为方式和企业成功之间的关系，建立能够确保领导的顺利发展和交替的方法和制

一个变革管理者的必备条件：

对变革过程的管理：

计划和组织，调整以及控制项目的流程

对变革团队的管理：

领导，激励和主持

对客户关系的管理：

注意变革过程对内部和外部的客户的影响和相应的对策调整

对利益相关的群体的管理：

把变革过程中涉及或者卷入的，并因此能够在项目范围内产生影响的内部和外部的利益群体纳入考虑范围。

变革管理也可以说是:学习如何应对临时出现的，未曾计划的情况。

变革管理应当总是关注三点：战略，结构，文化。

唤醒能量，创造信任

1.对于目标的明确性→“想要去向哪里”

2.开放的信息政策

3.创造问题意识

4.确保计划的可靠性

创建服务于特定目的的信息和交流管理

1.利用交流概念来建立信息网络

2.对话总是重要的

3.仅通过媒介来传播信息还不够

使学习有保障

1.为学习计划足够的空间

2.将个人和制度的发展作为既定目标的构成部分

3.为团队计划出“休养间歇”

4.获得资历也是一种投资

从外向内的组织

1.将第一优先权让给客户和市场

2.对内建立对客户和供货商的理解

3.对过程的产出增殖进行检验

行动前后一致

1.在期间不懈怠

2.截住或排除阻挠和打扰的因素

创作一个具有说服力的故事

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1.能激励你的变革故事却不能激励你的大多数员工。我们注意到，长期以来，有两种类型的变革故事在企业组织中宣讲得最多。第一种是“从优秀到卓越”的故事：大致是这种说法，“我们的传统优势已经被激烈的竞争和不断变化的客户需求侵蚀殆尽;如果我们进行变革，我们就能重新夺回自己的市场领导地位。”第二种是“打翻身仗”的故事：“我们的业绩低于行业标准水平，为了生存，就必须大刀阔斧地进行变革。通过开发利用我们现有的资产和赢得发展权，我们就能跨入本行业最优秀企业的行列。”

根据直觉，这两类变革故事似乎都很合理，但是，它们也常常难以达到变革领导者所期望的效果。社会科学领域的许多杰出思想家(如DanahZohar)的研究显示，当询问管理者和员工，激励他们努力工作的最大动机是什么时，他们同样都将这些动机分为五种影响形式——对社会的影响(例如，建设社区和管理资源);对客户的影响(例如，提供优质服务);对企业及其股东的影响;对工作团队的影响(例如，创造一种人性化的环境);以及对“我”个人的影响(我的职业发展、薪水和奖金)。

这种研究结果对于变革领导者具有深刻的启示意义。领导者所关心的动机(通常他或她传达给别人的讯息至少有80%都基于这种动机)与激励广大员工为变革计划投入额外精力的主要动机大约有80%都接不上轨。变革领导者需要宣讲一种能够覆盖员工动机的所有五个方面的变革故事。如果做到了这一点，他们就能释放出巨大的活力，而另一方面，这种活力又能留住组织中的人才。

考察一下一家大型美国金融服务企业的一项成本削减计划。该计划开始时采用的变革故事标记了一些与企业的竞争地位和未来前景有关的常规逻辑框图。该计划实施三个月以后，管理层因为员工对计划的抵制而感到灰心丧气。变革团队只好群策群力，重新改写了变革故事，其中包括了与社会(例如，供给能买得起的住房)、客户(减少出错率，更具有竞争性的价格)、本企业(支出不断增加，超过了收入的增长速度，因此不具有可持续性)、工作团队(减少重复，增加授权)以及员工个人(更具有吸引力的工作)有关的要素。这种比较简单的、方法上的改变使员工的积极性在一个月内从35.4%提高到了57.1%，成本削减计划得以顺利实施，在第一年就实现了效率提高10%的成效——其进展速度远远超过了最初的预期。

2.你最好让他们去书写他们自己的故事。抱着良好愿望的变革领导者投入大量时间来传达自己的变革故事。路演、员工大会和企业网站就是几种经常采用的传达方法。当然，变革故事(以五种方式宣讲)确实需要传达出来，但是，我们提供的洞见是，投入到传达变革故事中的许多精力最好是花在倾听上而不是宣讲上。

在一项著名的行为学实验中，研究者向一半的参与者每人随机派发一组彩票号码，同时要求另一半参与者在一张空白彩票上填写自己想要的任何号码。在马上就要抽取中奖号码之前，研究者提议从彩票持有者手中买回彩票。结果是：无论在哪个地区或针对何种人群进行此项实验，研究者总是会发现，为了从那些拥有自己的号码的参与者手中买回彩票，他们不得不支付比其他人至少高五倍的价钱。

这种结果揭示出了人类天性中的某种特点：对于我们自己做出的选择，我们更愿意承担其后果(这种愿望增大的比率几乎达到5∶1)。变革管理采用的一些常规方法低估了这种影响。理性的思考者认为，让其他人自己去发现他(或她)已经知道的事情完全是浪费时间——为什么不能直接告诉他们结果并按照它去做呢?遗憾的是，这种方法剥夺了其他人的活力，这种活力是推动变革所必需的，它源于一种对答案的拥有感。

在英国石油公司(BP)，为了开发一种针对一线领导人的综合培训计划，在做出每一项决策时，设计该计划的每一个关键成员都要参与其中，从而给予他们一种“为自己的彩票选号”的感觉。采用这种模式，历时一年半才完成了该培训计划的设计，但花费的时间物有所值：在目前的执行过程中，该培训计划在英国石油公司的同类计划中获得了最高评价。来自全公司的250多名高管人员主动参与讲授培训课程，更重要的是，根据其顶头上司和下属员工两方面的评价，已经参加过该计划培训的管理人员在绩效表现上的得分始终高于未参加该计划培训的管理人员。

3.采用具有“正面”和“负面”特点的变革故事，以创造真正的活力。“基于缺点和不足”的变革方法——甄别问题、分析错误所在以及如何改正它，制定计划，然后采取行动——已成为在商学院讲授的一种最重要的变革模式，大概也是被大多数企业组织所认可的一种变革模式。但是，研究表明，一个重点关注缺点和错误的变革故事会招致责备，并引起疲惫感和抗拒感，很难激发员工参与变革的热情和体验。

事实上，人类的自我感觉总是比实际的好——这种现象在心理学中被称为“自我服务偏向”。这种情况导致了“基于建构理论”变革方法的兴起，该方法的变革流程是发现(发现什么是最好的)、梦想(想象可能会是什么)、构思(探讨应该是什么样)，以及命运(创造未来)。采用这种变革方法的问题是，过分强调积极因素可能会导致愿景和影响被淡化。原因在于，作为人类的天性，我们更愿意为了避免失去我们已有的东西而去冒险，而不是为了获得更多的东西而甘冒风险。对于促使行为发生改变而言，一定程度的忧虑是有帮助的。

我们认为，变革管理领域已经将“基于缺点和不足”与“基于建构理论”这两种变革方法和变革故事人为地分离开来。尽管一般不可能规定这种分离应该如何将正面(积极)和负面(消极)的讯息区分开(因为它在任何特定变革计划的背景中都将是特殊的)，但我们强烈建议，变革管理者不要在一个方向或另一个方向上偏离得太远。考察一下通用电器(GE)前首席执行官杰克.韦尔奇的做法，他直接提出问题，“这里出了什么问题?”(业绩不佳的业务部门，组织壁垒驱动的行为，等等)，以及“想象一下可能会是什么样”(在每一项业务、开放性和责任性上成为第一名或第二名)。

传统的变革管理理论认为，领导者应该采取行动，成为所要求变革的角色楷模，并动员一群有影响力的领导人，推动变革向组织的纵深发展。不过，遗憾的是，这并不一定能产生所期望的效果。

4.领导者错误地认为，他们已经“是变革本身”。大多数高管都知道，而且通常也赞成甘地的一句著名格言“欲变世界，先变其身。”他们致力于使自己成为具有所期望行为举止的个人角色楷模。但实际上，随后并不会发生任何明显的改变。出现这种情况的原因是，大多数高管并没有将他们自己列入需要变革的人群之中。当被私下问及“你对客户倍加关注吗?”的问题时，有多少高管会回答“否”呢?而对于“你是一个官僚主义者吗?”的问题，又有多少高管会回答“是”呢?当然，一个也没有。事实上，人类的自我感觉总是比实际的好——这种现象在心理学中被称为“自我服务偏向”。想一想，根据男性运动能力调查，有94%的男人都将自己归入运动能力更好的一半人中。尽管传统的变革管理方法推测，最高管理团队充当角色楷模是一件与意志或技能有关的事情，但事实是，角色楷模问题的真正瓶颈在于，必须知道在个人层面上有哪些东西需要变革。

通常，利用特定的360°反馈技术(通过调查或对话，或者两种方式都采用)，可以产生关于哪些东西需要变革的洞见。看一下安进公司(Amgen)首席执行官KevinSharer采用的方法，首先，他问公司中75名高层领导里的每一个人：“我应该以不同的方式去做哪些事情?”然后，他与这些高管公开分享了他的发展需要与承诺。再考察一下一家全国性保险公司高层管理团队的做法，该团队在执行其变革计划期间，作为一项常规工作，采用了一种他们称为“激情传递”的方法：每个参与者都会收到直接来自其同事的实时反馈，内容是关于成为变革因子，例如，“什么使你变得卓越?”，以及“什么在拖你的后腿?”

5.“具有影响力的领导人”并不是实现变革的万应灵药。几乎所有的变革管理著作都强调了确定和动员组织中某些关键人物的重要性，他们或者因为其职位，或者因为其人格魅力(或二者兼备)，而对其他人的想法和行为具有超乎寻常的影响力。我们认为，这确实是一个合情合理、永不过时的忠告。但是，我们也已经注意到，具有影响力的领导人的角色正在逐渐发生变化——从被认为是一种可进行更大范围干预的有利因素，演变为一种实现变革的万应灵药。

我们参与变革计划的经验表明，变革能否取得成功，主要并不取决于几个精心挑选的领导人多有说服力，而更多地取决于“社会”在多大程度上接受变革的理念。在实际变革中，常常有一些谁也想不到的无名之辈获得提拔，并对推动变革起到重要作用。这就是为什么我们要告诫大家，不应过分关注和依赖具有影响力的领导人。而且我们建议，变革领导者的注意力应该均衡地放在正确运用变革的所有四个基本条件上，以确保它们能以各种方式相互补充，相得益彰，从而使变革的星星之火能在整个组织中迅速形成燎原之势的可能性最大化。

传统的变革管理理论强调了在组织结构、流程、系统、目标设定，以及激励机制中强化和引入所期望的变革的重要性。我们同意这种观点。但是，为了使这些机制更加有效，就必须考虑到，人们的行为表现并不总是符合理性。

6.金钱是激励人们最昂贵的方式。那些尝试将变革计划的目标与员工的薪酬挂钩的企业发现，这种方式很少能将员工参与变革的积极性提高到所期望的程度。出现这种情况是因为它符合人性中的心理特点。事实上，在绝大多数企业中，要将真正意义上的薪酬与变革计划挂钩的做法整合到基于一大批指标来制定的薪酬体系之中，是极其困难的。此外，许多研究都发现，人类的满意度=感觉-预期(这个等式后面常常附加一条注释：“现实与此无干”)。

对于变革管理者而言，这个等式的美妙之处在于，少量的、预期之外的奖金可以对员工对于一项变革计划的满意度产生超乎寻常的影响。GordonM.Bethune在扭转大陆航空公司颓势的变革中，当该公司的航班准时率跻身前五名时，出人意料地向每一位员工派发了一张65美元的支票。澳新银行(ANZBank)前首席执行官JohnMcFarlane在圣诞节时向每一位员工赠送了一瓶香槟酒，并附上一张卡片，感谢他们为该公司“业绩、增长和突飞猛进”的变革计划所做出的努力。大多数变革管理者都将这种做法仅仅看作是一种象征性表示，并认为其效果有限，且难以持久。但是，员工们对于收到这种奖励却有完全不同的看法。事实上，他们在回复中一致表示，这种奖励对于提高变革积极性具有非常大的正面效果，而且这种效果会持续数月(如果不是数年的话)。

7.流程和结果必须公平。如果情况与员工们具有的关于公平与正义的其他一些观念发生冲突的话，他们就会反对自己的一己私利。考察一家银行的例子。作为一项重要变革计划的组成部分，该银行创建了新的风险调整后资本收益率(RAROC)模型，并将根据新模型制定的新的定价计划和与此对应的销售激励新措施一起交给了一线员工。其结果是：客户流失(不仅仅是无利可图的客户)和价格打折的现象猛增，这种变革尝试使企业价值遭受了巨大损失。问题出在哪里呢?因为身处一线的银行员工感到，这种变革对于客户不公平，有大量员工对银行对待客户的政策提出了严厉批评，并且采用价格打折的方式来向客户表明自己的善意，尽管这样做意味着他们可能无法完成个人销售目标。

在对企业的组织结构、流程、系统和激励机制进行任何变革时，变革管理者应该注意哪些因素可能影响这些变革，要高度关注员工对变革流程及其预期结果的公正性的感受。尤其对于会影响员工彼此之间互动方式的变革(如减少员工人数和改变人才管理流程)，以及会影响员工与客户之间互动方式的变革(如销售激励计划，重新设计呼叫中心，以及改变定价机制)应该慎之又慎。反过来说，在前面描述的有关定价的例子中，其结果本身是公正的(要求客户为银行承担的风险支付相应的费用)，因此，如果在围绕变革的沟通和培训中，小心谨慎地妥善处理银行员工对于公平的感受，上述业绩下滑是完全可以避免的(其他一些采用基于RAROC定价机制的银行就做到了这一点)。

关于变革管理的著作强调了培养期望的变革所需要的技能和才干的重要性。尽管难以论证，但为了保证变革成功，在实际操作中需要注意以下两条洞见。

8.员工的行为反映了他们的所想、所感和所信。当管理者试图通过改变员工的行为方式来提高绩效时，他们经常会忽视员工的思想、感情和信仰，而正是这些驱使着员工的行为。考察一下一家银行的情况。该银行通过一次基准对比发现，它的人均销售额落后于竞争对手。当发现银行员工花在客户身上的时间太少，而花在文案工作上的时间太多后，为了使面向客户的时间最大化，该银行开始着手再造贷款申请发放的业务流程。但遗憾的是，六个月以后，其销售额的提高水平仍然远远低于预想水平。

更深入的调查研究着眼于银行员工的观念而不是其行为，从而揭示出了真正的原因所在：员工们只不过是感到与客户的互动交流令人局促不安，因此，他们宁愿埋头于文案工作。银行员工这种局促不安的感觉是由内向的性格、缺乏人际交流技巧，以及在与比自己更有钱、受教育程度更高(一般而言)的客户打交道时所产生的自卑感综合造成的。此外，大部分银行员工都不愿意认为自己是销售人员——他们觉得，这一概念更适合旧车市场的雇员，而不适合在银行各部门工作的员工。

掌握了这些揭示出根本原因的洞见后，银行对员工的培训内容进行了拓展，纳入了与个性类型、情商和职业认同(将“销售”重新改写为一种“帮助客户发现和实现他们的自然需求”的更高尚的追求)有关的要素。这种改进不仅在六个月内使变革计划重新走上了正轨，而且最终使销售额持续上升，超过了最初的预定目标。

9.仅有良好的意愿是不够的。优秀的技能培养计划通常都会考虑到，通过亲自动手去做，要比光是用耳去听的学习效果更好。这些技能培养计划采用了许多互动式模拟和角色扮演，而且参加培训的员工也承诺，他们回到工作岗位后将会“实践”所学到的新技能。但到了星期一早上，很少有人会遵守自己的诺言。

这种不能善始善终通常并不是因为缺乏良好的意愿，而是因为没有做出正式的规定，以降低实际应用新技能的门槛。为了做一些额外的事，乃至以一种新的方式做一些事，都需要付出时间和精力，而在大部分员工忙碌的日常工作安排中，根本就抽不出这种时间和精力。由于没有为培训后的员工回到工作岗位后实际应用新技能创造空间，大多数培训计划所获得的回报注定会大大低于其潜在的回报水平。

为了将日常工作中的实践应用正式引入能力培养流程中，我们建议，对传统的培训方法进行一些改进。首先，培训不应该是一次性的事情。与此相反，应该采用一种“现场加讨论会”的方法，该方法将课堂培训拓展为一系列学习讨论会，其间穿插安排现场培训。第二，我们建议，所安排的这些现场培训应该与参训员工的日常工作直接挂钩，以将新的观念和技能正式引入员工工作职责的方式，要求他们实际应用这些观念和技能。应该对这些现场培训进行可量化的、基于结果的测评，表明员工已经达到的能力水平，并且出具承认和奖励员工所获得技能的证明。

通过认识人类独特的社会偏见、认知偏见和情感偏见，经济学领域已经发生了很大变化。以相同的方式，我们也需要通过提高对人类如何看待自己所处的环境，以及如何选择行动方式的认识，对变革管理的方式方法进行改革。虽然持续的长期影响要过几年以后才能测评出来，但我们在运用这些洞见时所获得的一些初期结果，给予了我们与大家广泛共享我们观点的自信。

经济全球化和信息化社会的到来，顾客需求层次逐渐提高，需求内容日益多样化，供需矛盾日益突出，国际竞争不断加剧。以顾客、竞争与变化为特征的新格局中，组织的变化流程不断更新，传统管理模式已经不再适应时代发展的需要。20世纪90年代以来，美国管理学家迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮以《改革公司——企业革命的宣言书》一书，在美国和西方发达国家中掀起了一场工商管理革命。企业再造理论以一种再生的思想重新审视企业，对传统管理学赖以存在的基础——分工理论提出质疑，是管理学发展史中的一次巨大变革。近年来，“再造工程”的理念更是普遍影响公私部门。

关于流程、企业流程和流程再造的含义有不同的表述。流程的实质就是工作做法或工作结构，或是业务发展的逻辑状况，其中包含了工作进行的始末、发展变化的经过，既可以是工作发展的时间变动顺序，也可以是工作变化的空间顺序。业务流程形形色色，任何一个组织都有许许多多的流程。所谓流程再造，它是企业再造的重要内容。主要指通过企业业务流程的根本再思考和再设计来实现企业业绩巨大改进和适应整个变化环境的目标。

在组织变革的背景下，顾客、竞争、变化成为组织变革的外在压力，传统分工理论导致的低效率生产和服务显然已经不再适应现代社会快节奏、个性化的发展要求。各类组织必须快速不断地自我创新，自我变革来保持其优势的竞争力。而这种竞争力已不能单纯取决于产品或服务的质量、价格、精良的制造工艺以及创造性的营销策略等等。3C(顾客、竞争和变化)带动新的思维角度，流程再造，便是新世界、新市场、新思维的直接产物。“领导者的执行能力要通过运营流程，通过具体的运营设计来体现，这也是最困难和最讲艺术的一部分”。变革管理中的流程决定了产品或服务的质量、效率，流程优化必然成为组织发展的关键因素，而如何进行流程优化又成为变革管理的核心工程。

亚当·斯密在《国富论》中所倡导的分工理论认为，劳动生产力最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。在不断提高企业生产效率的同时，分工理论也给企业的持续发展套上了一道无形的枷锁，将一个连贯的业务流程分离成数个支离破碎的片段，同时使层级节制的官僚体制束缚了企业员工的积极性、主动性和创造性。缜密分工的组织与架构使产出的过程复杂化，对顾客而言，只有订货、取货两道手续;但对企业，其中可能涉及上千上万的人员与步骤。基于分工的原则，组织分化为许多不同的部门，然而不同部门间的合作与协调却往往成为问题丛生的源头。尽管涉及的单位看似众多，但实际上却没有任何一个单位或个人，必须直接为该项业务的过程负责。在大烟囱工业时代逐步向新的知识经济时代过渡的过程中，大批量、标准化的产品提供模式已经逐渐被个性化、品种繁多、用户化的产品提供模式所取代.而许多企业仍然自我膨胀、笨拙、僵化、迟钝、效率低下、缺乏竞争力、没有创造性、无视顾客需求。

随着科学技术的进步、国际市场藩篱的消失、顾客需求的改变，种种因素都使得传统企业的目标、方法，以及基本的组织原则，已经不再适应现代社会的速度、便利，效率、选择、多样性、弹性、参与、人性化等等的要求。在分工理论成为变革羁绊的同时，美国企业反思自身竞争能力不断下降的缘由，认识到必须对现有的企业管理观念、组织原则和工作方法进行彻底的重组再造，才能帮助美国企业迅速获得再生，重新夺回世界领先的位置。由此，以恢复业务流程本来面目为根本内容的企业再造理论便应运而生。美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮两位学者指出，企业管理的核心是“流程”，即一套完整地贯彻始终的共同为顾客创造价值的活动。因此企业再造就是改造流程，随之而来的就是组织架构、人力、效率、成本、盈余的彻底改变。也就是说，要恢复企业的竞争力，症结并不在于要求员工更加卖力，而在于如何改变他们的工作方式，现有组织的缝缝补补并无法使组织脱胎换骨，即使效率有所增加，也只是治标不治本。工作的本身以及做事的人，都没有问题，惟一有问题的是流程的架构，需要改造的也是流程本身。企业再造，也称业务流程重组(business process reengineering，BPR)，彻底地改变了200年来遵循亚当·斯密的劳动分工思想建立和管理企业的观念，倡导以“为顾客创造价值的流程”的视角来重新设计组织的结构，实现企业对外界环境的快速反应.提高企业市场竞争力。

流程再造的主要内容是企业再造，企业再造涉及到哪些内容，人们对此有不同的观点和认识，但是比较权威的是迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮给企业再造下得定义。他们认为，必须改造企业，一切重新来过，其为改造企业下了一个定义：“适当的改造，应该是：根本重新思考，彻底翻新业务流程，以便在现今衡量表现的关键因素上，如成本、品质、服务和速度等，获得戏剧性的改善。”此定义中包含四个关键字：根本(fundamental)、彻底(radical)、戏剧性的(dra—matic)、流程(processes)，其中流程是最重要的，也是在改造过程中最令人头疼的问题。

1.从根本上(fundamental)重新思考

企业再造的第一步，就是要首先决定自己应该做什么以及怎样做，而不能在既定的思维框架中实施再造。因为传统思维定势往往会深深植根于企业内部，影响企业各种经营活动的展开，也影响企业业务流程的设计和执行。企业在准备进行再造时，必须对长期以来所遵循的分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等原有的、固定的基本信念进行重新思考，找出组织运行中的最根本的问题，产生创造性思维，从而促进基本信念的重大转变。

2.彻底的(radical)变革

与采用局部改革的方式推动企业管理发展的思路不同，企业再造从一开始就要进行完全彻底的变革，用彻底的变革代替渐进式变革。也就是说，企业再造不是对组织进行的局部调整或者修修补补，而是要抛弃现有的业务流程和组织结构，努力开辟完成工作的崭新途径，进行脱胎换骨式的彻底改造。企业再造就是要重建企业的业务流程，对原有的事物进行彻底的改造。

3.戏剧性的(dramatic)改善

企业再造是根治企业固疾的一剂“猛药”，不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐提高，而是可望取得跨越式的进步、显著的成功和戏剧性的改善。即在周期缩短、成本、顾客满意度、企业收益、市场份额等方面实现全面提升，从而获得适应新经济时代的高效率和高效益。

4.重新设计业务流程(processes)

业务流程是以企业输入原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。企业再造是组织的再生策略，而业务流程决定组织的运行效率。原有业务流程是组织低效率的根源所在，因此企业再造要从重新设计业务流程着手。也就是说，将原本属于一个业务流程的若干个独立操作重新整合起来，将被分割得支离破碎的企业流程按照全新思路加以改造。

5.流程再造与变革管理

组织再造活动导致了组织传统生产和流通方式的改变。山流程再造作为管理重组的重要内容在变革管管理中具有重要意义。组织变革不但是管理思想上的转变，而且还需要进行管理手段上的改进。为了寻求持续的增长和适应新的商业规则，业务流程再造给组织带来了巨大的期望。从定义上看，BPR是组织围绕着业务流程的优化进行的管理制度和组织结构的调整，这对于组织来说无疑是一次巨大的变革，尽管其出发点和最终目标是好的，但在实际运用中会有很多意想不到的困难。

进行彻底性转变的流程再造会涉及组织中诸多对象和因素，如技术、方法、理念和最为关键的人的因素。流程再造的风险不仅可能是实施的延误，并且严重影响组织上下对BPR的信心，进而带来组织的长期持续的恐慌和无序。其实，迈克尔·哈默在1996年的《超越重组》一书中写道：“重组定义的关键是过程：一个完整的、从头到尾的活动集合，他们共同创造了客户的价值。”而不是“根本性”。在BPR实施中引入变革管理是近年来西方管理学的热点问题，特别是一些大型ERP软件提供商和管理咨询公司，其目的就是将过程管理应用到BPR中，以最小化BPR的实施风险，将所有变革的阻力转变为积极的参与。根据变革管理理论，结合业务流程再造的自身特点，在BPR实践中引入变革管理的基本框架(见图)。

“大绩效”理念和宣导；

创始人的变革信心和决心；

有能力且死心塌地的变革团队；

组织结构重新设计和调整；

绩效战略和工具运用；

全面预算管理变革。