范式转换

范式转换理论非常近似战争理论和群众运动论的模式。范式转换理论揭示了事物发展的历史状态和内在发展规律，对人们理清所从事领域的发展路径以及把握其领域的未来走向都有启发作用，“作为普遍承认的科学成就，在一段时间里它为科学工作者共同体提供典型的问题和解答。”因此，库恩的范式理论具有了方法论的意义，它不再局限于科学发展史的运用，还被拓展运用于心理学、社会学、管理学等领域。

美国《财富》杂志2005公布了一份前50位“世界最受尊敬企业”的名单，其中关于企业综合实力的排名结果显示，三星电子位列39名。三星的电子产品已经成为了世界市场上最具创新性和最抢手的产品之一，而它的产品曾经一度被认为是许多更为精密的日本产品的廉价仿制品。三星公司不仅仅是一个寻求高占有率产品的制造者，它同样也是世界上两种数字化设备主要部件——液晶显示器和记忆芯片的最大制造商。三星公司在过去短短的几年里已经成为了世界上最具实力和发展最快的技术公司之一，三星成为了奇迹的创造者。

三星走向成功的几年正是消费类电子产品发生重大技术范式转换的时期，从以前的成熟的模拟技术转换成新兴的数字技术。技术范式的重大转变，使得新兴企业与老牌企业处于相同的起跑线，并且老牌企业由于“资产专用性”及“路径依赖”，可能在新范式的竞争中处于劣势，因此，技术范式转换为产业中后来者提供了赶超守成者的机遇。三星的巨大成功，很大程度上是因为三星在从模拟技术范式向数字化技术范式转换中，进行了动态能力的演化，分别在过程、地位和路径上做出了重大的转变(如下表)，抓住范式转换为后来者提供的历史机遇，发挥“后发优势”、迎头赶上，正全面赶超消费类电子产品行业领先者索尼公司。

表 三星的动态能力演化

在技术范式转换的混沌期，三星公司的管理或组织过程简单而迅速，主要表现在以下几个方面：首先，企业的决策迅速，同时为了保证决策速度，力求决策程序简单。三星公司要求决策只有三个阶段，力求在三个阶段里把问题解决，而且公司鼓励参与决策的人都要到现场，在现场看到问题，共同讨论以后，当场决定。三星的一个策略的制定通常比日本同行要快一年左右，使得许多日本公司无法与之竞争。其次，三星公司实施高标准定位(Benchmarking)策略，在各个方面全面学习和赶超电子行业领先者索尼公司，如三星公司经常要求工程师们在短期内研制出性能优于索尼产品的新产品，这种标杆学习的方法使得学习过程变得简单。再次，三星公司提出“生鱼片理论”，迅速地推出新品。市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上，赚取由额外的时间差带来的高价格。最后，决策权下放。为了使决策迅速，公司董事会将决策权下放给它的各分公司经理们，更好地调动了他们的积极性，经理们能根据分公司的具体情况迅速做出决策。

在技术范式转换的混沌期，三星公司重构公司的资产，力图重新塑造公司在数字化技术范式中竞争的有利地位，主要表现在以下几个方面：首先，三星提出“除了妻儿一切都要变”的口号，重新构造公司的资产，以求提升由各种资产决定的公司地位。其次，在人事方面，废除公司终身雇佣制，辞退了近一半公司雇员，同时引入大批思想活跃、具有国际工作能力的年轻经理，并吸收外国人进入董事会，接受西方的思维和经营方式，重塑三星在电子行业中地位。最后，重组企业资产，放弃了不盈利的汽车、建筑等事业部，集中资源发展电子消费产品。

在技术范式转换的混沌期，三星公司重新定义了公司的路径，主要表现在以下几个方面：首先，走“数字化”战略路径。在数字化技术范式即将出现的时候，作为一个有相当历史的传统重化工企业，三星公司尽快改变了战略路径，利用涌现出来的新技术改造传统企业，开发许多年青人喜欢的数字化产品，毅然走上“数字化”战略路径。其次，重塑三星的品牌形象。三星公司不惜花重金改变其品牌形象，如参与支持奥运会的TOP计划，把自己的数码产品从打折商店中撤出，改放到高档商城和专卖店销售，改变过去三星产品给人的低档、廉价印象，取得了显著的效果 商标认同率急剧上升，宣称到2005年，三星的商标认同率将超过索尼。

综上，在消费类电子行业中模拟技术范式向数字技术范式的转换中，三星公司适应技术环境的变化，对企业的动态能力进行了调整。作为一个具有深刻重化工色彩的老企业，在技术范式的急剧转换中，企业过程得到了重新定义，变得简单而迅速;企业资产发生了巨大变化，以适应新范式的要求;公司的战略路径进行了大幅调整，从而抓住了新旧技术范式转换提供给企业的巨大发展机遇。