波特的行业组织模型

下面我们看一下国内手机厂商的实际例子。

战略制定的案例———为什么同样是进入手机行业，原先被看好的大唐、中兴没有成功，而技术力量较弱不被看好的夏新、康佳却获得了成功?

目前国内生产手机的厂商有30余家，但目前仅有四到五家情况较好，主要包括TCL通讯，夏新，科健，波导、康佳等。近两年国内手机市场快速增长，因而可以说是有巨大吸引力的行业，是可以为公司创造超额利润的行业，夏新电子就是依靠手机一举扭亏为盈，并且成为2002年沪深两市每股收益最高的公司。但我们同时注意到，有很多生产手机的企业并没有因为进入这一有“吸引力”的行业而成功。按行业组织模型，这些没有成功的企业是因为没有拥有实现公司战略的资源或能力，或者公司没有制定合理的战略实施方案。

对于很多公司而言，进入手机领域本身就是一个错误。因为按照资源基础模型而言，这些公司根本不具有进入生产(也包括销售等)手机的能力，而且有些企业也不可能培育出生产手机的能力。实际上如果一个行业所需的资源与能力可以在短期内获得，这个行业实际上必定不会存在长期的超额利润，尤其是在中国这样法制不够健全、企业模仿能力极强的情况下，没有进入壁垒(准确说是进入壁垒不高)的行业，必定出现价格战。

为什么我们原本看好的大唐、中兴等厂商的手机没有成功，反到是我们没有看好的夏新、康佳成功?让我们审视一下中国手机企业成功所需具有的核心竞争力是什么：

一、需要企业有很强的消费品市场推广能力，特别是擅长于利用广告进行市场推广。我们发现夏新、康佳等企业原本就是生产消费品的企业，无论是生产 VCD的夏新还是生产彩电的康佳，都是利用广告进行市场推广的高手。而大唐、中兴原本是电信设备的提供商，并不是他们的市场推广能力不强，只是他们擅长的是点对点的销售(即销售人员对最终大客户的推广，用市场营销的术语就是人员促销)，通过大量投放产品广告进行市场推广不是他们所熟悉的。消费品市场与生产资料市场有很大不同，最主要是消费品市场是由众多的消费者构成，企业没有能力逐个向消费者清楚表述自己产品的优点，而生产资料市场由于终端客户较少，因而企业完全有能力向客户清楚表述自己产品的优点。

例如，夏新最成功的一款手机A8很大程度上借助于“会跳舞的手机”这一产品卖点而迅速打开市场，但我想在产品设计过程中，设计师绝不会考虑手机的跳舞功能，这种卖点是可遇而不可求的。连夏新电子总裁李晓忠在公开场合都表示“A8的成功有三分之一靠运气”。但夏新能够把握这种机会，表明企业有很强的利用广告进行市场推广能力。另外，虽然在电信设备制造业内“巨大金中华，烽火普天下”尽人皆知，但对于一般消费者而言知道这几家厂商的却并不多，而由于夏新VCD、康佳彩电的广告效应，夏新等厂商已经建立起了一定的知名度。对于手机这种“使用品”而言，一定的知名度是消费者选择该品牌的重要原因。

二、需要企业有较强的长渠道控制能力。销售渠道的长短总是相对而言，但一般来说，消费品采取长渠道，而生产资料采用短渠道。手机做为消费品一般要采用中间代理商(当然可以只采取一层代理商，也可以采取全国总代、省总代等多级代理商);而电信设备一般采用短渠道，即生产商的销售人员直接与客户接触，因而中兴通信等电信设备制造厂商没有丰富的长渠道控制经验。但我们发现夏新在主推VCD时就采用长渠道，因而有丰富控制代理商的经验。在手机销售渠道的控制力上，夏新强于中兴等电信设备制造商。

三、需要企业有生产大批量产品的制造经验。目前国内大的手机生产厂商的年生产量达到几百万的数量级。产品数量达到百万数量级后与产品数量为几千时，企业生产管理的要求是不同的。由于采购量、生产量、销售量大，从而对企业的物流控制(包括采购与销售)、产品质量控制、生产成本控制提出了不同的要求 (仅是不同，而不一定是更高)。夏新在生产VCD时也是进行大批量的生产，而中兴通信等企业生产的电信设备却并不是大批量的生产。可以说在大批量产品的制造经验上中兴又要弱于夏新。

从上面的分析可以看出，手机行业成功企业所必须的核心能力，夏新等成功企业原本就拥有，或者能从原有的能力进行有效的平移;相反大唐、中兴等企业没有上述手机行业所必须的核心能力，或者说大唐、中兴等企业的核心竞争力不在上述方面。鱼的世界在海洋，鸟的世界在天空。让鱼离开水，尚不能生存，又何谈竞争力呢?

几年前，在大唐、中兴等电信设备制造商与夏新等消费电子产品制造商同时进入手机市场时，没有人会预测到今天的结果，或者说大家会更看好大唐、中兴等电信设备制造商，因为“巨大金中华”有足够的移动通信背景，而夏新等企业可能连什么是移动通信还没有搞懂。我想可能今天的结果给我们上了“如何制定战略”的生动一课，希望交了学费的企业的学费不要白交;没交学费的企业不要再交学费，因为学费过于昂贵。