价值链分析方法

公司的完整价值链是一个

完整价值链分析中的不确定因素

企业

1)敏感信息的交换

价值链中的节点企业进行信息共享的意愿是公司能否进行完整价值链分析的第一个不确定因素。当客户和供应商互相交换对方的成本和绩效信息时，会存在企业的谈判状况和机密信息泄露给竞争者的顾虑。客户通过供应商提供的成本信息解供应商的相对效率，可以利用对自己有利的信息进行投机行为，并为将来的谈判价格提供潜在优势。尤其是早期参与价值链分析、改进供应链项目的供应商，特别担心公司会利用它们所提供的信息直接比较其运营效率，而被要求提高效率直至网络平均水平，否则会被淘汰出局。因此，如果公司不能确认这些秘密信息不会被用来打击参与合作的节点企业本身，就不会参与信息共享，进行共同分析改善价值链的合作。

为了减少供应商关于信息被滥用的顾虑，公司需要对供应商明确说明利用敏感信息只是有助于开发公司供应链，而不是分类比较供应商效率，迫使供应商的效率增加到网络平均水平;除此，公司还需利用完整价值链分析的结果与有关供应商共同改进供应链中一些效率低下的作业。而相反，如果公司用投机方式利用供应商所提供的敏感信息，则会在整个供应商网络内产生强烈的负面影响，从而严重降低公司声誉，对公司缺少信任，也破坏公司与供应商之间的关系，大大降低供应商与其合作的意向，最终恶化供应链上所有各方的关系，更不可能实现供应链中潜在成本的降低。事实上，实现供应商敏感信息共享的基础就是供应商对公司的信任(如商誉)。当公司反复利用敏感信息进行完整价值链分析(而没有投机地利用信息)时，便进一步加强了公司与节点企业之间以及节点企业互相之间的信任。可见：公司在供应商网络的声誉以及供应商对公司商誉的信任，会对公司如何利用信息的承诺产生影响，也使其成为管理这些关系问题最有权威的机制。而产生第二和第三个议题的前提在于价值链中的企业愿意进行共同价值链分析，互享信息，并且相信因为价值链分析的改善而确实可以提高绩效。

2)成本和利益的公平分配

公司进行完整价值链分析的第二个不确定因素在于成本、利益和投资水平之间的公平分配。解决了诚信问题，企业决定是否参与合作还必须就以下两点进行分析：第一，战略联盟所能取得的与此合作项目风险有关的收益率。第二，参与合作企业预期利益份额的分配是否公平。Tomkins(2001)认为当跨越组织边界有很多复杂问题需要反映时，可以利用会计技术在组织之间进行协商。只有当公司的合作者能取得与风险相当的收益率、并有希望得到公平份额的利益时，才愿意投资并参与完整价值链的分析项目，进而提高供应链中有关作业效率，改进其中节点企业之间的关系。因此，基于价值链分析而改进和调整后的公司供应链在实现了成本控制，提高了作业业绩，增加了盈利能力以后，对供应链变化以后的盈利、成本和投资进行的公平分配问题非常重要。特别地，如果公司为了提高供应链的整体业绩，需要价值链中的节点企业对某项新技术投资，节点企业在参与项目之前必须对投资项目进行评价，通过作业成本模型与公司做进一步协商，解决成本、利益和投资的共享问题。例如公司与供应商进行谈判，采用上调供应商商品价格的方式，分担供应商投资，以实现利益的公平分配。

3)对特殊资产投资的使用

除了实现合适的收益率，如果完整价值链分析的合作项目需要参与公司共同投资某特定资产改进供应链，这时参与投资的公司必须确信此项投资不会被公司挪作其他用处，并且该资产在此项目之外对公司来说价值很低(Williamson, 1985)。在考虑上述三项不确定因素以后，如果以往的业务往来关系已经使合作公司之间建立了某种信任，这时可以假设合作公司之间不会因进行共同的价值链分析、互换敏感信息发生互相投机的行为(Gulati, 1995)。然而，如果某节点企业与公司之间虽然还没有足够的信任，但愿意加入完整价值链分析的合作联盟，，这时公司需要对新加盟企业采用一系列正式的控制机制维持各企业互相之间的信任，如签订关于利益和成本共摊的契约协议、采购量和合作关系的长短、信息交换的保密协议、设备的联合投资、以及互相抵押等等不同的形式协议，直至由于改进价值链而使企业业绩发生变化。

公司完整价值链分析对节点企业的影响

企业

一、企业全面预算管理

从产生至今已有几十年的历史，是一种重要的现代企业管理模式，进入20世纪90年代，企业所面临的经营环境和管理模式发生了巨大的变化，处于激烈的国际竞争和全球化经营战略环境下的企业日益感觉到现有的预算管理实务不能满足企业的需求。

二、运用价值链分析方法构建预算管理体系的理论来源

价值链分析构建预算管理体系是运用美国经济学家波特的价值链分析方法，对企业价值链和价值活动进行分析，确定预算管理的重点;在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息和方法，确定流程改造的方案，对管理流程和作业流程进行优化，在流程整合的组织结构基础上，按照预算管理过程的循环进行全面预算管理体系的系统设计和应用。

波特指出：“作业成本分析的重点是价值链之间的连接关系，通过分析作业成本法下出现的成本差异，并运用作业成本法寻找新的价值链关系，就可以实现持续改进绩效的目的，通过战略层次上的成本管理，企业价值最大化的目的就可能在日常的经营行为中得到实现。”企业是一个为最终满足顾客的需要而设计的一系列作业的集合体，每完成一个作业要消耗一定的资源，而作业的产出又创造一定的价值并将价值转移到下一个作业链，逐步推移，直到最终把产品提供给企业外部的顾客。最终产品既是企业内部一系列作业的集合，又凝聚了作业链上各项作业活动形成的价值，因此作业链同时也表现为价值链。波特关于运用价值链进行预算管理有以下五个方面的优势：

1.价值链强调整体的观点，任何部门的任何作业都可能会对企业的其他作业产生影响;价值链强调联系的观点，任何一项作业对企业的最终利润的贡献不仅仅是其本身带来的价值增值和耗费的成本;价值链强调多角度的观点，影响产品最终价值的因素不仅存在于企业的内部，企业的顾客、供应商、市场都会对产品价值产生影响

2.通过价值链分析确定组织的关键业务流程和关键成功因素，重新构建或培养企业核心竞争力，使预算目标通过企业价值链分析与企业战略目标联系起来;

3.通过企业流程优化整合，尽量减少不可控成本的影响因素，使得预算目标的制定更为科学、合理，预算控制更加有效;

4，通过深入地考虑企业的价值驱动因素，尽可能地消除不增值作业，将资源分配给增值作业和必需的非增值作业，提高作业效率，体现了全面预算的价值增值管理作用

5.通过对价值链的层层分析，将管理的重心深入到作业层次，将预算指标和责、权、利落实到每一个工作岗位，有利于企业预算管理的权力划分、考评和奖惩

三、价值链分析方法在企业预算管理中的应用

(一)基于价值链进行预算体系构建的流程

(二)企业价值链分析

企业创造的竞争优势归根结底只有两种：一是成本领先，一是差别化。如果仅将企业作为一个整体来考察，很难识别这些竞争优势，这就必须把企业的各项活动进行分解，通过考察这些活动本身及其相互之间的联系来确定企业的竞争优势，这就是价值链分析方法的内涵。这些活动被分解的基本原则是有自己的经济内容;具有高度差别化的潜力;在成本中占有重要百分比或所占比例在上升。企业价值链中每项活动对企业创造价值的贡献大小不同，价值链的各种活动的联系是降低单个价值活动及最终成本的重要因素，而价值链中各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源。对价值链进行分析，可以找出各经济值活动所占总成本的比例和增长趋势，以及创造利润的新增长点;识别成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快、最终可能改变成本结构的经济活动，列出各经济活动的成本驱动因素及相互关系。这样一来，就可以在价值链系统中寻找降低经济活动成本的信息、机会和方法，达到企业预算管理的目的要求

(三)价值链方法对企业预算管理流程的优化

顾客的需求是流程思考的起点，流程的构建应是基于作业处理过程的管理，对作业流程进行分析和梳理应围绕企业目标来进行，在优化的流程即价值链基础上编制预算。流程的优化的目标可用六个字来表达：“更好、更快、更省”。更好是指对作业流程或价值链的满意程度，能使企业组织中的利益相关者从流程优化中得到好处。更快是指设计的管理流程应尽可能地提高企业管理对企业经营活动的响应速度，即企业能对环境变化迅速地做出反映，企业管理的信息反馈要及时。更省是指通过流程优化能以最高的效率实现“更好”和“更快”这两个目标。

为实现以上目标，流程优化可以从以下几个方面着手：

一是在价值链分析有基础上清除不必要的非增值作业;

二是简化必要的作业流程，有利于提高企业作业效率，在一定程度上消除信息流动中的失真和障碍;

三是对简化后的流程进行整合，使其流畅、连贯和高效。流程的整合在一定程度是对现有资源的重新分配和组合。将原本属于不同部门的工作职责进行合并，赋权一个责任单位或责任人完成一系列简单任务，而不是将这些任务分别交给几个人，这样可以大大加快组织中的物流和信息流速度，实现资源的优化配置;

通过流程优化，可以大大降低各部门之间的协调成本，避免工作连接点出错，明确各单位的责任区域，杜绝企业内部相互推诿、扯皮现象的发生;

由此可见，运用价值链分析构建企业预算管理体系，通过价值链分析企业的作业活动，有助于企业认清在作业活动链上的优劣环节，进行流程优化，即在各项价值活动链上进行最优化抉择，并通过协调各活动间的联系，增加差别化或降低成本，以获得竞争优势，实现企业价值最大化的目标。