日本野村控股公司

野村控股业务范围包括:

1、证券经纪业务，主要从事和组织股票、债券的买卖。

2、投资金融，认购政府债券及日元外债，发行公司债、股票。

3、投资信托，经营股票、债券及外国投资信托业务。

4、离岸金融业务，进行银团贷款、项目贷款、中长期外汇贷款及短期资金拆借。

5、金融服务，开展广泛的投资调查服务，为国际投资者担任资产的保管及外汇运用工作。

野村控股发展战略:继续保持全球有竞争力的日本金融机构的地位，事业彻底全球化，多样化，确立稳定的盈利来源，充分利用股民的资金。

日本野村控股公司

1926年1月正式营业。

1946年总公司移至东京。

1949 年成为东京证券交易所的正式会员。

1961年公司股票在东京证券交易所、大坂证券交易所、名古屋证券交易所上市。

19664年 电子计算机部分离出来，成立株式会社野村电子计算机中心。

1985 年野村商务服务株式会社成立。

1993年 野村信托银行株式会社成立。

1999年11月 野村企业信息子公司成立。

1997年，为了拯救公司，野村证券董事长铃木政志越过几位高层管理人员，任命氏家纯一出任首席执行官。时年51岁的氏家曾在苏黎世和纽约的野村证券风险管理机构任职。氏家改革措施的核心是采取"滑轮"式重组和用新思路拓展业务。

"滑轮"式重组有点类似于张瑞敏的休克疗法，其根本是对企业的现有资源进行优化和重组，使资源得到高效率的利用。氏家解困思路如下:

野村证券之所以在市场环境艰难、业务增长较少甚至大幅下降的情况下能够实现盈利，关键在于对成本费用的成功控制。1997年，氏家一上任就大刀阔斧地砍掉赔钱的机构，同时削减失控的成本。在2002年中期，野村证券免息费用下降了58.4%，费用削减对利润的促进作用最为突出:在总收入下降 44.4%的情况下，由于利息费用和免息费用分别下降了53%和58.4%，从而使公司税前利润由亏转盈。

费用成本的降低主要归功于管理效率的提高。具体包括:

首先，进行控股公司的改造，提高管理效率。2001年10月1日，野村证券将总公司改组为专门负责资本运营和战略管理的控股公司，具体业务由下属证券子公司执行。在控股公司模式下，控股公司不从事具体业务，能够专注于集团战略的制定和资源的调整，从而提高管理的效率，子公司通过业务专业化也能够提高经营效率;通过资本运作的方式进行业务部门的调整和设置，具有低成本、高效率的特点;控股公司模式还能够达到合理避税的效果，有效降低了整个集团的纳税成本。目前，野村控股公司有以下几个子公司:野村证券公司、野村资产管理公司、野村信托银行公司和野村资本投资公司。

其次，将管理资源向核心业务集中，收缩非核心业务，提高公司核心竞争能力。自2000年以来，野村证券在美国裁员20%，合并了野村证券从前独立的资产管理分部，重新进行集中式管理。野村证券自2001年10月将业务部门整合为国内零售、全球批发以及资产管理三大部门，根据服务对象进行业务整合，提高经营效率。

最后，加强公司治理结构建设，提高管理的透明度。为了提高管理的透明度和基本标准，以使野村证券更好地和西方公司竞争，氏家将野村证券在纽约证券交易所上市，并采纳了美国的会计准则。氏家还聘请了2名外部董事，并设立了有外部董事参加的薪酬委员会和审计委员会，用以提升公司治理的透明度;设立战略管理委员会及咨询委员会，统一负责集团的战略制订及管理、资本的分配和公司经营方针。 通过一系列的改革，野村证券的竞争力增强，为其未来发展奠定了良好的制度基础。

氏家改变了零售人员(特别是那些能给公司赚大钱的员工)在公司享有特殊地位的做法。在氏家上任以前的几十年中，那些给公司赚取大笔佣金的人在管理职位上得到快速提升。但是，氏家尝试了一条新路子。重组后的控股公司中，零售经纪业务、投资银行业务和资产管理业务的地位都是平等的，资本和人才可以自由流动，以充分利用机会来获利。这一做法改变了野村证券的收入结构，野村目前最赚钱的业务不在于出售股票，而是公司并购等新型业务。

氏家抛弃了野村证券只销售国内设计的金融产品的做法。当时，日本投资者对外国证券投资基金或者全球债券产品具有较大的需求。氏家坚持让野村证券的资产管理分部销售信诚投资、美林和高盛等公司的共同基金。氏家说:"如果产品很好，我们会卖。谁做的，我们不在乎。"令人惊讶的是，尽管东京股市不断下跌，野村证券仍然从日本的零售客户中赚到了利润，这在一定程度上得益于投资者纷纷涌向野村证券经营的国外债券产品，比如，美国和澳大利亚债券收益率达到5%，而日本国内债券的收益率几乎为零。

氏家对公司在遵纪守法方面的要求极其严格，坚持让每名雇员随身携带一个钱包大小的任务报告书。这份任务报告书强调了金融行业在社会中发挥的积极作用。根据氏家的规定，如果出现腐败的迹象，部门管理人员可以关闭野村证券500万个零售账户中的任何一个。