水石书店

书业危机，似乎是个世界性问题。比如，2005年以来，英国独立书店从1500多家锐减至700多家，几乎倒了一半。就在实体书店人人自危的同时，成立于1982年的英国连锁书店“水石书店”（Waterstones）却是另一番景象：不仅330家分店遍布英国各地，更是在连续亏损五年之后于2015年逆势盈利。

“水石书店”（Waterstones）

挽救水石书店于生死一线并实现涅槃重生的就是其现任总经理詹姆斯·旦特（James Daunt）。2011年，债务缠身的水石书店被俄罗斯亿万富翁亚历山大·马穆特以5300万英镑从HMV集团购入，收购后的第一件事就是聘用詹姆斯任总经理。经过大刀阔斧的改革，水石书店实现了业绩逆转。在出任水石总经理前，詹姆斯在伦敦经营着以自己名字命名的小型书店“旦特书屋”，并成功开出了8家分店。

2016年5月7日晚，在成都方所书店举办的国际书店论坛上，詹姆斯分享了其扭亏为盈的策略和实体书店的经营之道，并在会后接受了澎湃新闻的专访。在国内实体书店普遍举步维艰的当下，水石书店的成功经验或许对中国书店经营者有一些启示。

詹姆斯说，一家好的实体书店，无关乎大小，关键是要充满人性。

1990年，詹姆斯创立了旦特书店。在他管理的21年间，书店的销售业绩一路上涨，从最开始的30万英镑到2011年的800万英镑。在此期间，虽然英国的图书市场快速扩张，但实体书店在整个图书市场的销售占比却在下滑。2010年至2015年，英国实体书店的市场份额下降了30%，最低时只有50%。

“水石书店”（Waterstones）

临危受命后，詹姆斯将旦特书店的成功经验充分运用到经营水石书店上。在他看来，大型连锁书店面临的一个问题是等级森严，要一级级向上汇报才能做出决定。“当等级存在的时候，你做任何决定都很缓慢和困难，会增加管理成本。”所以他上任后第一个想法就是要让水石书店在经营管理上更趋向于旦特书屋，也就是去等级化。

随后詹姆斯开始在削减成本上下功夫。“我们的库存占了很多成本，其中退货占比接近70%。店面员工工资减少30%，销售中心减少20%左右。”同时，他还裁掉了上千名员工，包括半数的书店经理和三分之一的店员。“虽然很难，我们还是这样做了。留下来的售书员就知道更加努力工作，他们要有活力，他们要四处奔走确保工作的完成。”

“当然很多工作是枯燥乏味的，要计算分销成本和每个员工的收入。”詹姆斯说，“但关键是，我们所做的每一个变化和变革都要改善我们的书店，我们不是简单地为了省钱而省钱，省钱的前提是它能够给我们的书店带来增长和改进。”

詹姆斯做的第二件事是放权，通过问责制让每一个单独门店全权负责自己该做什么。以往包括水石书店在内的英国书店都会拿出版商的促销经费，根据出版商的要求陈列图书。“连锁书店的分店会拿到总部的一张图片，按照图片的位置来陈列就可以，所以你会看到当时全英国的水石书店一模一样。基本上西方连锁书店都是这样，不仅英国，法国、德国、意大利都这么做。”

詹姆斯则完全摈弃了这种一刀切的做法，每家分店可以自行选书，决定书的陈列方式，甚至有自主定价和自主招人的权利。“我最关心的是减少库存，我只关心分店图书销量是否在增加，如果分店没达到我的要求，可以来找我，我会提供帮助。”

水石书店总部会给到每个分店4%到15%的折扣区间，不同区域的分店可以自行定价。经济条件好的区域，折扣力度就不会很大。而欠发达地区，折扣力度可能就会大一些。“因为我们不仅有书，还有非书类产品，只要综合起来，保证每家店的平均折扣不低于15%就可以了。以前总部发号施令，分店统一定价，但是效果并不是很好，现在自主定价后，赚得更多了。原来25%的书要打包退回给出版商，现在比例降到3%。”

给员工赋权的同时也给了他们责任，“他们需要有知识，需要友好，需要充满热情，需要更加具有企业家精神，让我们书店更好，同时也把书店变成更好的工作环境，变成更有趣的地方。”在詹姆斯看来，经营好书店首先就要保证盈利，“盈利最少要达到10%，但如果超过50%那就太贪婪了。”

詹姆斯用英国的一首童谣来比喻亚马逊等电商蚕食图书市场的情形，“是关于一个顽皮小男孩的故事，这个小男孩被一个狮子吃下去了，先吃脚指头，然后脚跟，然后是脚踝，小腿肚子，膝盖，从下往上慢慢吃，直到全部吃完。”

的确，电商的低价竞争让实体书店无力抗衡，毕竟像法国那样出台图书统一定价政策的国家凤毛麟角。

价格上不占优势，那么实体书店能与电商抗衡的又是什么呢？“其实我们在经营一个书店的时候，就像我们身上的肌肉一样，我们需要灵魂，灵魂是什么呢？人类的灵魂就是热情和兴趣。这也是我们应对线上书商挑战的唯一方案。”詹姆斯说，“就是这种发现的趣味，这样的一种好奇心能够让顾客来到我们的书店，而不是去线上买更便宜的书。”

复合经营业态无疑是增加客流量、吸引不同群体消费者的最好方式。事实证明，不断增长的非书类产品销售额确实为水石书店这场翻身仗做了不小的贡献，这也与詹姆斯在选择非书类产品的谨慎态度密不可分。“如果匆忙引进非书产品，可能会失去很多的顾客，变化太大会让顾客找不到书店的感觉。而且步伐太快，可能会挑错产品。所以我们会逐年做调整，但是坚守的原则就是：在增加非书产品的时候，每年的增长比例不能超过25%。”

他强调：“非书产品一定要与书有紧密联系，可以选择文具，与教育和思想有关的东西可以放进来，一些美学产品也可以接受。看到一些书店会卖蜡烛，我不会这样做，因为这样就会闻到蜡烛香而不是书香。”

非书类产品经营也完全体现了水石书店放权到底的特色，相较于传统书店找业外专家来挑选产品，水石直接将权利交给一线店员。詹姆斯坚信他们才是最明智的买手，最理解哪些是书店的核心产品，能给出最有说服力的建议。

詹姆斯说，书店是非常有特色的地方，选择产品的时候也要突出独特性。330家门店，每家都会因地制宜地寻找当地特色的手工艺产品，并将销量好的商品推广到其他门店，他们还会关注当地博物馆，挖掘特色产品，“书店呈现的是想法，所有想法都一模一样的话，这是非常枯燥的事情。”

几乎所有的实体书店经营者都会承认，文化活动是书店业繁荣时的锦上添花、潦倒时的最后一根稻草。在詹姆斯看来，书店和文化活动从根本上是一体的。“我无法想象，一个书店没有文化活动，它的文化力在哪里？”

水石书店每周都会举办4场文化活动，有时候甚至会有5场，书店也开辟了咖啡区、儿童区，将书店打造成为社区服务的文化场所。店员会打扮成玩偶，给孩子们讲故事，作家、艺术家、文化名人的讲座也络绎不绝。

詹姆斯说，一家好的实体书店，无关乎大小，关键是要充满人性，卖的书可以非常有限，但是要有有趣和吸引人的陈列，要创造非常好的环境，人们来到书店是为了智慧和头脑寻找灵光。

或许正因为此，詹姆斯对蒸蒸日上的亚马逊不以为意。“虽然亚马逊也开实体书店，但是我觉得他们的书店糟糕透了，虽然他们卖的书很棒，但是当你身处那个实体书店，你完全没有求知欲。”

如今，水石书店占据了英国图书市场的半壁江山，虽然330家分店已是庞大的数字，但在詹姆斯看来，英国的实体书店市场远没有饱和，“我们的目标是英国每个镇都要有一家分店，未来再开50家差不多吧。”

总经理詹姆斯·旦特（James Daunt）

詹姆斯·旦特（James Daunt）

2011年，债务缠身的水石书店被俄罗斯亿万富翁亚历山大·马穆特以5300万英镑从HMV集团购入，收购后的第一件事就是聘用詹姆斯任总经理。经过大刀阔斧的改革，水石书店实现了业绩逆转。在出任水石总经理前，詹姆斯在伦敦经营着以自己名字命名的小型书店“旦特书屋”，并成功开出了8家分店。

1、大规模进行店面重装改造，增设咖啡馆，良好的阅读氛围给购书体验加分；

2、权利下放至门店经理，他们可根据本地情况在一定比例之内自主采购、自主陈列，并在此基础上回应本地阅读风气、打造门店特色。