贝拉
库玛·贝拉，贝拉集团（AdityaBirla集团）第六代继承人，也是集团董事会主席，同时兼任印度国家储备银行中央委员会主席，印度总理智囊团成员，2005年，获得安永企业家奖。印度最有影响力的商业杂志《今日商业》称他为“全印度最有魅力的商人”。
- 性别
- 男
- 出生日期
- 1968年
- 所学专业
- 工商管理
- 国籍
- 印度
- 毕业院校
- 伦敦商学院
- 学位
- MBA
- 所属行业
- 制造业
- 职务
- 集团董事会主席
目录
| 1995年-至今 | 贝拉集团 集团董事会主席 描述：AdityaBirla集团第六代继承人，也是集团董事会主席，同时兼任印度国家储备银行中央委员会主席，印度总理智囊团成员。 |
| 贝拉是临危受命，1995年前，他的父亲在51岁时去世，当时的贝拉只有28岁，尽管是著名的伦敦商学院的优等毕业生，初出茅庐的贝拉还是被人批评为软弱和害羞，并缺乏他父亲那样的商业敏锐和进取精神。 | |
| 贝拉打破了旧的退休政策。以前，贝拉集团所有的员工没有退休年龄限制，他们可以一直干下去，而贝拉上任后则要求所有人都要在60岁退休，包括自己。325名高层管理人员为此离开了岗位，取而代之的是190名年轻骨干。公司职员的平均年龄从49岁下降到了39岁。“库玛·贝拉认为长期优势将来自不断的队伍重组，并将越来越多能跳出“盒子”思考的人吸收进来。” | |
| 在贝拉看来，印度经济发展过程中最需要的是提供基础设施的行业，而非殖民时代占主角的种植业。于是，他开足马力，开始了他所向披靡的收购之旅。贝拉在本土收购了印度最大的建筑公司L＆T的水泥业务，这使得旗下的Grasim公司成为亚洲最大的水泥厂之一。集团的旗舰公司Hindalco收购了ArchRivalIndal公司，从而一举成为最大的铝业公司。这也是当时印度历史上最大规模的收购。2006年6月，贝拉再次收购了加拿大最大的BPO公司MinacsWorldwideInc，收购价达到1.25亿美元，集团的BOP业务也从印度本土的第15名上升到第3名。仅2005年一年，贝拉花在并购上的资金就达到了3.3亿美元。 | |
| 库玛的祖父冈萨亚·塔兹·贝拉（Ghanshyam Das Birla）在1929年继承家业后，继续发展种植业，不过主要产品已经从棉花变为黄麻，并且开拓了海外业务。冈萨亚曾因抵制英国对他的贸易贿赂而名声大振，得到印度全国上下的尊重。在冈萨亚经营公司的六十年间，贝拉已经成为印度首屈一指的种植业公司，并跻身印度一流家族企业之列。1983年，埃迪亚·贝拉（Aditya Birla）做为家族第三代传人掌管公司，除了继续保持家族在种植业的优势外，还开始向铜业和铝业进军。在埃迪亚手中，贝拉公司变成了综合性集团，埃迪亚的荣誉也接踵而来，印度工业联合会在他逝世前颁发的“终身企业成就奖”被视为对他的最高评价。 |
| “首先要让员工有责任感，忠诚并拥有激情。” | 库玛·贝拉认为印度也可以依靠低成本和中国竞争，但是首先要让员工有责任感，忠诚并拥有激情。 |
| “从你出生到现在，你在你的生命历程中到底走了多远，如果你使用这个标准，也许你会发现，你已经走得很远、经历了很多，这就是成功。” | 理解成功到底是什么以及如何衡量成功对每个人都很重要，太多的人用设计好的指标来定义成功，比如收入、声望，或者是否在为一个著名机构工作。库玛·贝拉认为最关键的是从你出生到现在，你在你的生命历程中到底走了多远，如果你使用这个标准，也许你会发现，你已经走得很远、经历了很多，这就是成功，也许成功并不是那些以为想要的某些东西，最重要的是快乐。 |
| “要把M＆A落实成功，重点是让两个组织变成一个无缝的组织” | 领导者必须要把M＆A落实成功，重点是让两个组织变成一个无缝的组织（NoSeams），通过并购走到一起的公司并不是简单地将财务报表合并在一起，或者是分销渠道合并在一起。真正要合并的是他们的心和想法，是价值观和文化。这个过程很慢，很不确定，也很重要。 |
| “新增长战略是否能取得成功：规模、效率、现金流管理和人的素质及发展” | 在贝拉自己看来，四个重要因素将决定他的新增长战略是否能取得成功：规模、效率、现金流管理和人的素质及发展。其中人的因素是最重要的。 |
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