胡茂元

曾任上海拖拉机厂装配车间副主任，拖拉机厂厂长，上海汽车拖拉机工业联营公司副总经理、总经理助理，上海汽车工业总公司总经理助理、副总经理，上海汽车工业总公司副总裁兼上海汇众汽车制造有限公司总经理，上海汽车工业总公司副总裁，上海汽车工业（集团）总公司副总裁兼上海汽车有限公司副总经理，上海通用汽车有限公司总经理，上海汽车工业（集团）总公司总裁、党委副书记，上海汽车工业（集团）总公司总裁、党委副书记、上海汽车集团股份有限公司党委书记、董事长，现任上海汽车工业（集团）总公司党委书记、董事长，上海汽车集团股份有限公司党委书记、董事长，华域汽车系统股份有限公司董事长中国汽车人才研究会副理事长，全球汽车精英组织顾问。摩根士丹利华鑫证券董事会成员。

1968年进入上海拖拉机厂当工人；

1983毕业于上海交通大学机电分校；

1983年2月起先后任上海拖拉机厂厂长、上海汽车工业总公司副总

经理、副总裁；

1993年取得复旦大学硕士学位；

1995年8月就任上海汽车工业（集团）总公司副总裁、上海汽车有限公司副总经理；

1995年9月起兼任上海汽车工业集团总公司浦东轿车项目组总经理、上海通用汽车公司总经理；

1999年7月至今任上海汽车工业（集团）总公司总裁。

2003年取得同济大学博士学位。

《财富》2012中国最具影响力的50位商界领袖排行榜，胡茂元榜上有名，排名第40位。

最年轻的厂长

胡茂元出身于一个贫苦家庭，父亲是个普通的售货员，在他十岁的时候早逝。1968年，进入上海拖拉机厂当工人，常顶着酷暑严寒，骑着破旧的自行车，奔走于上海浦东的家和虹口五角场的拖拉机厂之间。他是拖拉机厂的学徒工，每月津贴17.84元人民币。除了补贴家用，后来胡茂元每个月还要节省两元钱，用于在上海交通大学自修高等学位。 靠着勤奋、上进，1983年，32岁的他成为有着3000工人的上海拖拉机厂厂长，也是上汽集团历史上首个最年轻的厂长。当时胡茂元住在浦西9平方米的房子里，房子用间壁隔开，他的岳母住在里边，他和妻子住在外边。女儿出生后，胡茂元就在房里再搭建个阁楼，夫妻俩就住在上边。在拖拉机厂职工们的生产生活双丰收了，胡茂元依然还在这个小阁楼里，写着他的年终报告。

创造上海通用的奇迹

1995年，上海市政府准备选派管理人员到美国佐治亚理工大学学习商业管理，时任上海汽车工业总公司总经理助理、副总裁的胡茂元在经过多轮竞争以后顺利成为其中一员。在动身前往亚特兰大之前，他已经修完了上海复旦大学硕士学位的课程。但原计划为期一年的进修，胡茂元在美国佐治亚洲理工大学只呆了仅仅3个月，就被上海市有关领导紧急召回国内，并将一个艰巨的任务交给了他——由他负责上汽集团与美国通用汽车公司的合资谈判，组建合资公司。于是，胡茂元仓促回到了上海。

时值中国汽车工业开放国内市场，以利用外资引进技术高速发展的时期。此前上汽集团已经与德国大众汽车公司成功合资建立了中国第一个汽车合资企业——上海大众汽车有限公司，美国通用汽车将是第二个，而且是投资额最大的下一个。从一开始，胡茂元就意识到了即将面临的重重困难。1995年10月，他首次出访美国，在底特律文艺复兴中心大酒店里，时年44岁的他度过了一个不眠之夜。如何让不同社会制度、文化背景下成长起来的两个完全不同的企业，在和谐、融洽的合作气氛下，生产出优秀的产品？这让在中国干了13年国有企业经理的资深管理者辗转反侧、不能入寐，担心与通用汽车公司共同投资15亿美元兴建的这个美国最大的在华投资企业真的应验了那句"只会生产合作双方的争吵"的嘲讽。

胡茂元

后来的结果证明，这个合资项目相当出色。从项目国家立项、上海筹建到第一辆别克品牌的轿车下线仅用了破天荒的23个月。而且在1998年投产的首年里，就实现了销售额52亿美元，利润1.64亿美元的记录。其中故事，胡茂元仅用一句话就概括了："遇到这么多的困难我并不吃惊。"

胡茂元说："我的性格认定，只要是数学题就会有解，而且我一定要把它解出来，我读书是这么读的；造拖拉机时是这么造的；后来在合资谈判中也是这么做的。"

鉴于过去中外合资企业（包括上汽集团与大众的合资公司）中普遍存在的中外双方各顾各的利益，不断"扯皮"吵架以致严重影响管理效率的现象，那个在文艺复兴中心大酒店里的不眠之夜，胡茂元一直都在焦躁地琢磨一套强化合资企业独立性的合作原则。

"谁听谁的？"这成了项目谈判中大问题。常常谈着谈着就出现分歧，有时甚至是"剑拔弩张"。

"如果一项决定有利于上汽但是却有损于通用，那就不是一个好决定，必须是双方都有利。"胡茂元果断地提出了"合资公司利益是最高利益"的原则。当时，提出这种观念是需要一定勇气的。

尽管如此，美国合作者还是对中国的体制和商业惯例充满怀疑。为了说服外国合作者，幼年时代言语不多的胡茂元，时下又被自己的职业、职务和肩上的责任推上了一个必须多讲话、会讲话的层面。他像古老的伊索一样给外国合作者讲起了寓言故事：一个牧师的儿子没有被父亲难住，在很短的时间就把父亲撕碎了的世界地图给拼完整了。孩子用的办法很简单，地图的背面是一个人，按照人来拼比按照地图拼当然简单很多。胡茂元如是结束自己的讲述：只要人"拼"对了，世界也就拼完整了。

牧师的寓言

美国人领悟了胡茂元所讲的牧师的寓言，最终放弃了怀疑。胡茂元又与美方总经理"约法三章"：中美双方的工作人员要坐到一个办公室里办公；不在公开场合发脾气，要发也要关起总经理办公室的门来发；双方吵过两分钟后要讲话，绝不回避矛盾或让矛盾拖延。

"应该说，今天上海通用的成功运转正得宜于这三个颇有点像新婚夫妇磨合期的蜜月约定。"上海通用汽车的一位在职高管如此评价。

直到今天，通用汽车的高层领导人也毫不犹豫地把这项宏大而又冒险的投资计划的成功归结为胡茂元当年的卓越领导才能。

"他是一个熟稔中国体制和勇于突破的商人，是最善于解开国际汽车巨头的管理方式与国内体制之间"疙瘩"的管理者。"通用汽车亚太区总裁施雷斯不无赞赏地说。

如果说上汽集团桑塔那时代的辉煌与胡茂元没有关系的话，那上汽通用时代，却是胡茂元一手搭建的。凭借这两个系列的拳头产品，上汽集团一直站在中国汽车行业的巅峰位置。上汽最初的辉煌是上海牌汽车，随后，进入了桑塔纳时代，胡带领上汽进入通用系列车时代。

国内外并购

1999年7月，坐上了上海汽车工业（集团）总公司总裁职位的胡茂元开始着眼国际扩张。首先是走出上海，从2002年起相继控股收购了江苏仪征、柳州五菱、烟台车身厂，又接收了原中汽总公司，组建了上汽北京分公司；随后再走出国门，自2000年组建了上汽北美公司、欧洲公司之后，2002年又成立了日本公司、香港公司；在这之后就是世界知名品牌的收购战了：2002年10月，在胡茂元主持下，上汽正式参股通用-大宇，尽管只有10%的股份，5970万美元的投资额，但却成为中国汽车企业跨国重组的先例；接下来又先后并购韩国双龙、英国罗孚。

发展自主品牌

从2002年开始，胡茂元带领的上汽集团就表现出了最强硬和最坚决的重振自主品牌的态度。从那时开始，从上汽集团内部就不时传出"胡总又拍桌子了"的传闻。从这个与原本个性一向温和沉稳的胡茂元有些反差的举动，也可以推测出胡在重振自主品牌过程中的难度。

难度之一是如何平衡合资与自主的难题，一个故事可以说明这个时下对中国汽车业最敏感的话题。据说，上汽与德国大众曾经就在现有桑塔纳平台上开发属于上汽自己品牌的汽车达成过一个协议，但是，在上汽集团已经投入上亿资金且新车型尚未下线面市时，大众却有了反悔之意。理由很简单："我给你提供研发平台，在这个平台上研究出来的汽车最终是和我自己在同一个市场上竞争。"德国大众汽车也是生意人，不会做这种搬石头砸自己脚的事情。

但是，这并没有难倒胡茂元。经过几十年的积累后，今天的上汽也并非像当年与大众合资之初时那样除了市场，一无所有。正如胡茂元也不再是30年前自行车轮上的求学青年一样。"上汽在中国汽车业里是资金实力最强的。因为从1984年桑塔纳上市销售开始，上汽就被政府特批建立了轿车配套基金。即每一辆桑车的售价里有2万元积累到该基金，到今天至少有50-60亿人民币了。"张书林说。

另外，上汽集团近年来利润一直是稳健上升，2003年集团税前总利润达到了80亿人民币。这些多年积累的利润加上配套基金为胡茂元施展拳脚、自主开发提供了充足的资金保障。

胡茂元在上海汽车行业的制造业、业务管理和国际合作上有丰富的经验。他提出了一系列先进的企业管理概念，如无次品和综合性管理、SAIC公司价值观和四位一体合作模式。