职业经理人

一、职业 

职业经理人，首先是一种职业，这就决定了你必须要用职业化的视角去看待问题、思考问题。也就是说，你时时要自省、自律，知道你自己的位置，不能无所事事不尽责，更不能越俎代庖太尽量，做该做的事、在适当的时候说适当的话、做适当的事，做符合公开的游戏规则、不违背潜规则的事，这些都是作为一个职业经理人所谨守的。 

职业二字，还体现在你做事的高效、专业、圆熟。你做事就要拿出你的专业的范儿，不仅体现在处理专业事务上，也体现在你的一言一行、一举一动、一字一句、一颦一笑。 

别人忙了半天搞不定得一个报告，你三下五除二、立马完成，语句妥帖、表现完美，这叫职业；在酒桌上不露声色，谈笑间把想说的话说了，想办的事办了，捎带着把老板夸了个半死，这也叫职业。 

职业化、职业感强的人，自然是大家都喜欢的人。 

二、经理 

作为一个职业经理人，仅有职业不行，你还是一名经理。 

所谓经理，就是经事理人。这就要求，你能把事情开展好，把团队带好，管理好，这个要求就比“职业”要高了很多。 

除了解决了自身的职业化问题，经理人必须解决“经”和“理”的能力问题。 

所谓经，现在的话术，叫做有很强的资源整合能力。没有这个能力，老板请你来的意义不大，请你来就是想把他力所不能及的事办好；你只是独善其身，对于老板来说没有意义，等于是一个观赏的物件。 

所谓理，就是要处理好人际关系。带好队伍是基本条件，处理好横向关系也非常必要，经营好对上的通道那更是命脉之必须。如果说经事的要求已经很高的话， 理人则更在其上。事实证明，无数的职业经理人把事情做了、做好了，但由于不会、不能、不善处理人际关系而不得不败走麦城，甚至与老板反目也不乏其人。 

不会经事理人，充其量是个职场人，不能叫职业经理人。 

三、人 

把“人”字拿出来单说，其意义在于你职业了，也有经理的能力了，但是没有好人品，那么可能做得了一时一事，但未必能长久，未必能赢得社会的认可，也不可能成为一个有人格魅力的、有厚度的职业经理人。 

从某种程度上，这恰恰是很多企业家选择职业经理人的最重要的“隐形要素”。你是职业的，我可以把工作交给你；你能够经事理人，我可以把业务、把团队交给你；但直到我确信你的人品，让我有了安全感，我才会真正把权柄交给你。 

于是，我们看到无数职场的故事，最后老板把接力棒交给的，往往不是绝顶聪明、最有能力的接班人，为什么，难道老板们都是错误的？创业的老板们都有着惊人的良好直觉，再看人方面他们绝大部分不会有大错。归根结底，在职业、经理、人之间，他们真正托付大业的，首先是自己认为具有最好的人品的人。 

职业经理人制度发源于现代企业制度的发源地——美国。其产生的背景是，随着企业的销售地域、产销规模、人员规模的快速扩大，以老板为中心的企业管理模式开始变得不能适应企业发展的需要了。于是，一大批拥有良好学历背景、工作经验和高潜力的人才被提拔到了重要的管理岗位上，他们的出色工作为他们赢得了荣誉与财富。

与此同时，每一家快速发展的企业也都需要这类管理者，于是企业竞相开出有诱惑力的条件，并动用社交关系和猎头公司，诱使那些有管理经验、业绩突出、且声名卓著的优秀经理人员加盟，而且实践证明，其中一部分职业经理人从一家企业管理岗位上转换到另一家企业的管理岗位以后，也能取得良好的（甚至于更好的）经营与管理业绩。

于是，一个以管理为职业、经常在不同企业间流动的管理精英阶层开始被人们誉为“职业经理人”；他们不仅被广泛的公众视为解决企业经营管理问题的行家里手，同时也是更多年轻的职场人士（包括那些还没有走出大学校门的年轻人）的职业梦想。

以上，大致就是“职业经理人”的基本由来。

在未来竞争激烈的社会里，对职业经理人的素质要求愈来愈高。未来的职业经理人既不是单纯的技术专家，也不只是精通领导艺术的专家。他们不仅要胜任旧有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团队在同心协力完成既定目标的同时，时刻准备迎接新的挑战。未来职业经理人应具备的十大关键素质是：

1. “战地”指挥家

越来越多的实践表明：企业需要的是能控制局面的领军人物——能够像装甲坦克一般用低沉的语调镇住整个会议室、不论有多大困难和障碍都能达到目的的人。做生意就像是打仗，而作为职业经理，最好是战地指挥家。

2. 胸怀坦荡

不斤斤计较个人得失，能谅人之短，补人之过。善于倾听不同的意见，集思广益。善用一种对员工包容和关怀的管理方式。对集体取得的业绩看得比个人的荣誉和地位更重要。

3. 团队组建、信念的传播能力

未来的企业更需要团队组建者和信念的传播者——即能够与雇员建立良好关系，向员工灌输企业忠诚理念的人。

4. 感染力和凝聚力

能用言传身教或已有的业绩，在领导层和员工中不断增加感染力、凝聚力的人。这种人在组织决策中，把信任不是建立在地位所带来的权威之上，而是靠自身的感染力来影响大家，坚定人们的信念。

5. “做大梦”的能力

能够对领导班子成员提出的众多议题，提出自己新颖的思想、建设性的意见或建议，把握好前进的方向，不断培养自己带领大家超越现实、想得更远。

6. 同情心

在组织工作中，不能只靠行政命令去强制人们的意志，而要努力去了解别人，并学会尊重别人的感情。选择人们普遍接受和认可的方式，让一颗博大的仁爱之心赢得众人的支持。

7. 预知能力

技术和全球化要求人们在工作中拥有新技巧、新能力和新的做事方式，以应对市场的瞬息万变。这就需要职业经理人有创新精神和战略预知能力。

8. 医治能力

对于一个职业经理人来说，当企业出现经济变革和重大变故时，能像一位成熟的外科手术主治医师那样，及时医治自己的企业是非常了不起的。

9. 致力于培养员工的成长

努力培养员工的成长，不只是让员工感受到上司的器重，而更重要的是无形中提升了企业的内在价值，实现了个人、集体同升共荣的价值观。

10. 建立网络的能力

只有建立“上挂、横连、下辐射”的公关营销网络，沟通协调好社会各界关系，才能不断拓展企业的生存发展空间。

一是，一部分中国企业的产品规模、销售地域、产销规模和人员规模迅速扩大，老板已经没有精力和能力有效管理企业的所有事务，特别需要用组织化和制度化的管理形态来取代此前的以老板为中心的个人化和经验化的管理形态，因此“将专业的管理工作交给专业的人去做”，一度成为业界和学界的普遍共识。这便是职业经理人概念当初在中国流行的“温床”。

二是，那一时期，西方跨国公司在全球范围内的巨大声誉，以及它们在中国市场所向披靡式的攻城略地，使得“以职业经理人为企业经营管理主体”的跨国公司管理文化成为中国企业最佳的学习楷模——中国企业无不希望全面借鉴跨国公司的管理经验，其中包括跨国公司的职业经理人制度。

职业经理人

四是，每年以两位数增长的中国经济，为中国企业提供的大好发展机遇，使得中国企业有条件和胆量对外引进职业经理人，并愿意和有能力为在本企业推行职业经理人制度（让职业经理人在本企业推行组织化和制度化管理）而支付相对高昂的成本。

职业经理人制度在中国的快速“降温”，特别是2008年以后，职业经理人越来越不再吃香，有以下四大方面的原因。

原因之一：经济不景气

众所周知，2008年美国次贷危机发生以后，世界经济陷入长期的不景气。在这一背景下，对外贸深度依赖的中国经济不再以两位数的速度增长了，大量传统产业中的企业的销售和利润增长大不如从前。

那么问题来了，经济不景气为什么会影响企业对职业经理人制度的实践热情呢？这是因为，实践职业经理人制度是一件成本昂贵的事情。比如说，一家年销售额3个亿的民营企业，如果它引进五位高级职业经理人，它每年可能因此要增加500万元的直接薪酬付出。请注意，500万元，对一家年销售额3个亿，有望通过建立职业经理制度而在未来实现5个亿、进而实现10个亿的企业来讲，似乎只是一个小数字。但是，有三个很实现的问题摆在了企业面前——

第一个问题。看似这家企业聘请五位高级职业经理人，仅仅需要增加500万元的薪酬付出，但它实际要付出的薪酬肯定会大大地高于500万元。因为，这些高级职业经理人来到企业以后，要把企业从个人化、经验化的管理形态变革成为组织化和制度化的管理形态，他们通常会高薪招聘更多的能人；而更多的能人的到来，必然导致公司用人成本快速和大幅度地增长。

第二个问题。假定该企业因为聘请五位高级职业经理人，导致企业整体用人成本增长了1000万元（一般不止于这个数字），而该企业的利润率仅为10%，那意味着该公司三分之一的利润也就泡汤了。

第三个问题。假定因为这五位高级职业经理人的加盟，企业的销售和利润双双出现大幅度增长，那么增加1000万元的用人成本也不是问题。问题在于，多付出1000万元的用人成本，在经济普遍不景气的背景下，如何保证销售和利润增长？而大量的企业引入职业经理人失败的教训又反复暗示：聘请职业经理人解决企业的经营与管理问题，从而保证销售和利润的大幅度增长，这种可能性并不高。

原因之二：职业经理人自身存在问题

大多数自诩为职业经理人的人，其身上往往存在以下四个问题，也是企业在使用职业经理人时日趋谨慎的重要原因，甚至是最为核心的原因。

第一个问题是，许多职业经理人徒有虚名。职业经理人大都出身于跨国公司或国内知名企业。曾经，我们普遍认为在著名的优秀公司工作过的人们一定会优秀，而实践反复证明，许多职业经理人在著名公司只不过是既定制度的执行者，而不是创造者，而且他们通常只是在一个业务流程的某一环节有工作经验。这样的人才来到中小民营企业基本上不能解决问题，反而可能会搞出许多新的问题来。

第二个问题是，许多职业经理人薪酬要求太高。这是一个十分普遍的现象，99%的被称为职业经理人的人，一定会在转换职业时开出一个较高的价码（薪酬要求）。因为两点：1）此前他们的薪酬较高，降不下来；2）只有在面对新的潜在东家时，开出更高的薪酬，才能体现自身的价值。他们中的很多人，在口头上看重新东家的企业发展前景和企业给出的股票期权，但是实际上他们更看重的是当下拿多少钱，在他们的内心里，未来是不可靠的。可以这么说，过高的薪酬是越来越多的企业对职业经理人望而却步的核心原因之一。

第三个问题是，许多职业经理人只愿意承担有限的责任。大多数职业经理人只愿意在有限的时间和工作范围内为企业承担责任，这与他们的经历有关。他们在过去的企业中已经习惯了只承担与特定职务权限相匹配的责任，并且只是在法定工作时间内承担工作责任，在承担责任时，往往还需要企业给予相应的前提条件。同时，他们知道，由于他们的薪酬高，如果他们不能快速做出业绩，企业就会赶他们走，因而他们的管理行为往往具有短期性和自利性（现实中有许多触目惊心的例子，在此就不列举了）。而在中小民营企业，老板总是要求管理人员承担更多的责任，并且能够站在企业的立场上，为企业的长期利益着想。这是职业经理人越来越多地不被企业看好的又一重要原因。

最后一个问题是，许多职业经理人缺乏基本的忠诚。这一点通常由四个原因所导致。一是，他们十分珍惜自己的个人品牌，当服务的企业“不行”时，他们不是想如何与企业“同舟共济”，而是如何抽身离开，因为他们的想法是，万一企业真的不行了，会损害他们的职业前途。二是，他们知道他们的薪酬高，企业裁员时会优先裁掉他们。三是，因为他们是职业经理人，与外界企业及猎头公司有着广泛的联系，一旦有新的“冤大头”愿意开出更高的工资，提供更好的平台，他们就会找出各种借口选择辞职。四是，当其所任职的企业并不能做到持续地信任他们时，他们也不信任企业，而这种相互不信任并不对他们构成长期的利益损害，因为他们可以重新选择企业。

原因之三：老板的思维有局限

除了以上两大原因之外，职业经理人制度在中国企业不能成功落地，也与中国企业老板的思维有着某种程度的关系。归纳起来主要有以下三个方面——

一是，看重外在光环。大多数聘请职业经理人失败的企业，在极大程度上是其老板在聘请职业经理人时就犯了一个大错误，即过分以候选人才的学历、工作过的公司和从事过的职务为“标准”来判断和取舍人才。拥有名牌大学MBA学历、在著名公司从事过总监级以上职务的人，通常会被认为更加优秀。殊不知，MBA学历只要有足够的时间和金钱就能考取，公司越是著名，个人对于公司发展的贡献越小，越是著名的公司越是把屁大一点的职务也叫做“总”。

二是，急于求成。表现为，一旦高薪聘请来职业经理人，总是希望他们立刻产生理想的甚至超预期的绩效，否则就会对聘请来职业经理人大失所望。通常，从对职业经理人充满热切期望，到对职业经理人大失所望，其周期不会超过一年时间。中国企业家的这种急于求成的心理也许是可以理解的：敢于花高薪聘请职业经理人，总是期望他们能够很快给企业带来脱胎换骨式的改变。然而，这种期望是不切实际的，因为这种期望违背了客观规律：一位职业经理人的能力再强，也不可能把一家企业几年，甚至十几年，二十几年，都没有解决的问题，在几个月内给全部解决掉，即便熟悉一家企业和融入一家企业也需要一年以上的时间。

三是，不信任职业经理人。一些企业老板在聘请职业经理人时，口头上十分信任对方，或者说在“蜜月期”还是比较信任对方的，但实际上随着时间的推移，信任度就会不断降低，特别是在职业经理人迟迟不能做出老板期望见到的成果时，老板对职业经理人的信任危机便从水下浮现到了水面。不信任就意味着，职业经理人做出的（雄心勃勃的不考虑企业承受力的）变革计划会因此而大打折扣，职业经理人的管理行为会受到企业内既得利益者的阻碍，因而也就意味着职业经理人不可能取得老板所希望的成绩。最重要的是，老板不信任职业经理人时，职业经理人也不会信任老板；不信任老板的职业经理人会表现得更加浮躁，会更加不顾企业利益，甚至会将其人性的劣根性呈现在众人面前，这进一步造成了老板对职业经理人的不信任……

原因之四：合伙人制度兴起

2010年以后，合伙人制度迅速成为企业界关注的新的管理焦点。因为当今中国最“厉害”的公司大都实行了合伙人制度，比如华为、阿里巴巴、万科、小米、海尔等等，与此同时，那些广受资本青睐的新型创业公司，尤其是互联网创业公司，几乎无一例外地实行的是合伙人制。

这一新的现实和趋势，使得越来越多的人们相信，合伙人制是解决企业发展和人才管理问题的最佳入口。我们的研究也得出了这样的结论：无论从理论上讲，还是从众多优秀企业的实践成果上来讲，合伙人制度都要比纯粹的职业经理人制度优越。