市场总监

1、组织编制年度营销计划及营销费用、内部利润指标等计划。

2、有权向总经理提出营销部、办事处、各营销点的业务经理（主任）、副经理人选。

3、组织研究、拟定公司营销、市场开发方面的发展规划。

4、组织拟订营销业务管理的各种规定、制度和内部机构设置。

5、负责组织在编制范围内对所属部门的营销业务人员进行聘用、考核、调配、晋升、惩罚和解聘。

6、负责核准营销经理、营销人员浮动工资、佣金发放标准。

7、组织编制并按时向总经理汇报:每月营销合同签订、履行情况及指标完成情况。

8、组织编制并按时向总经理汇报每月资金回收情况、资金需求预测情况。

9、负责协调营销部门与财务部门、技术部门及其他部门工作的协作关系。

10、组织对营销业务员业绩档案的建立，定期组织对营销人员业绩考核和专业培训。

11、负责审批营销人员的借款单、差旅费、差假等。

12、负责研究和拟定营销线的新项目的开发。

13、组织收集市场销售信息、新技术产品开发信息、用户的反馈信息等。

14、负责组织、推行、检查和落实营销部门销售统计工作及统计基础核算工作的规范管理工作。

15、组织开展市场统计分析和预测工作。

16、按时完成总经理交办的其他临时性工作。

1.为公司(或事业部)制定3～5年长期战略规划和下年度的实施计划。可以说，销售部的眼睛是盯着当年的业绩，而市场部的眼睛是看未来3～5年，这样一个企业才会平衡。大家都看眼前，容易急功近利;大家都看未来，往往好高骛远。作为公司(事业部)的智囊，市场总监需要主导企业(事业部)每年一次的战略规划(一般5天时间)，所有高层管理人员和各职能总监都要参加，强调不得以任何理由缺席。这样年复一年形成“滚动式规划”，企业对目标市场和未来的把握就会越来越准确。大方向明确了，如何完成目标的战略自然就明确了，每个部门的价值和扮演的角色也就清楚了。有了战略规划，制订年度实施计划时就能够做到任务明确(战略能分解成可操作的、具体的战术动作)，衡量标准明确、评估人明确、评估时间明确，计划才能够顺利“执行”。所以说在没有战略的情况下谈“执行”是没有任何意义的。我认为战略规划做得好不好是体现市场总监价值的关键所在，如果老板认同了战略规划的价值，自然也就认同了市场总监的价值，市场总监才有可能成为指引企业健康发展的“总参谋长”，成为老板不可或缺的左膀右臂。

2.负责新产品规划、产品定义、新品上市、产品退市等与产品生命周期管理有关的工作。在市场部的四大主要职能中，“产品市场分部”是最重要的核心部门，最能体现市场部的价值。因为企业需要不断推出自己的新产品，以提高在市场上的竞争力。产品市场部是所有产品的“管家”，从一个产品的诞生到退市，负责全程管理。产品市场做得好的企业，能从抄袭、复制、仿制逐步过渡到创新，使企业有把握市场的能力，能赚到创新的钱，而不再是跟着别人走，看到什么门类的产品畅销就做什么。只有这样，企业才能从简单的“制造工厂”向真正意义上的制造业企业转化，使自己具备定义新产品、甚至开发新产品的综合能力。希望越来越多的企业不仅仅满足于“世界工厂”的角色，只赚取那一点点加工费，而是能从价值链上找到更赚钱的角色。因此说，对于制造业的市场总监来说是任重道远，如果市场总监能建立起完整的产品市场职能，把产品线的管理纳入正轨，对企业的价值可想而知。

3.设计企业业务模式。我们先探讨一下什么是业务模式。我的理解就是企业靠什么赚钱，赚哪部分钱，赚钱的方式和途径如何，也即理清楚企业内部如何相互配合、相互支持，如何共同为客户服务。简单说来，就是回答在企业内部谁负责做什么事情，以避免扯皮与掉链子。可以说，业务模式越简单，企业管理难度越小，赢利的机会就越大;如果一个企业的组织结构非常复杂，需要做很多解释才能给别人说清楚，就很难想象这样的企业能过好日子，能持久地、健康地发展。没有清晰的业务模式的企业充其量只能赚“机会”的钱，而赚不到管理的钱，一旦市场“机会”没了，或者大家都来抢了，日子就不好过了。总之，业务模式是明确企业的经营机制，是靠管理出效益的前提条件，因此是一个企业经营管理水平高低的具体体现。市场总监如果能帮助老板把业务模式理清了，其价值自然不言而喻。

4.负责销售渠道的规划、销售工具的开发以及销售队伍的支持和培训。这里就涉及到市场部与销售部的分工问题，通常说来，销售部的职能非常清楚，那就是在规定的时间里(比如一年)、在规定的地盘上(比如某个省、某个大区)完成公司的业务指标;而市场部则从长远的发展来看销售渠道，从行业、地域、目标客户、产品等多个角度来划分市场，理解不同消费群体的需求。而每一年的销售指标往往来自企业的3～5年战略规划。这样就可以避免销售部门说做多少就做多少，避免老板说做多少就做多少，一切都是来自市场的数据说了算，从而形成一种双向制约机制。另外销售部看市场部是否有价值，还要看市场部是否提供了必要的销售工具(成功范例、应用指南、用户反馈等)，是否给销售人员和渠道人员提供了恰当的培训(卖给谁、如何卖、价值诉求、疑难问题解答等)，从而提升销售队伍的素质，使他们具备卖产品、卖服务甚至卖思想的知识和技能。

这类CMO最先从事的是设计、策划或市场研究工作，逐步做到企业的企划部或市场部经理，在升迁至企业的市场总监，最终成为企业的CMO的。

市场总监

这类CMO最先从理货员或促销员做起，然后成为销售代表，然后沿着区域主管、城市经理、大区经理、销售总监这样一条职业发展轨迹，最终走上CMO岗位的。这条线上产生的CMO往往都是“实战派”，长期在市场一线，了解市场的发展。市场经济在中国的发展时间并不长，销售人员只有销售而没有营销和市场的概念，企业的销售部门在当时称为供销科，一般都采用坐等顾客上门采购的销售模式。

中国经济的多年高速增长，市场环境也发生了变化，中国的企业经历由卖方市场向买方市场的转换。由于产品过剩以及国外的竞争者不断加入，使中国企业面临生产成本、品牌推广、市场萎缩等多方的生存压力。

顾问咨询师学历较高，在进入咨询行业后，通过为比较大型的客户的服务，咨询公司本身具有的规范的工作流程以及经过多年市场检验的各种营销分析工具，使顾问咨询师掌握了比较强的分析问题和解决问题的能力。

1、全面的专业知识经验，他包括相关产品专业知识、市场营销知识、广告策划传播知识、财务统计管理知识以及企业管理知识。

作为市场总监，全面综合的知识是必须的，他所从事的工作是综合性的，从产品专业知识参与产品研发；市场营销参与销售规划；广告媒体、美术知识参与市场形象策划设计工作；企业管理和财务知识参与经营分析；信息管理知识参与市场信息统计分析等等，任何一方面知识的缺乏都会影响他的岗位职责的实现。

2、跨行业、多行业、多岗位的市场营销管理理论和实践经验。

市场管理的方式在不同的行业、不同的营销方式和不同的销售通路是不尽相同的，各有特色；同时市场总监需要协调销售、研发、品质、物流和生产的关系，所以多岗位的实践经历可以提高其工作的水平和效果，多行业的经验可以充分发挥各行业的优势，取长补短把从事的市场工作发挥到极致。

3、良好的文字功底和美术设计基础已及时尚审美水准。

市场总监工作的大部分的市场策划和创意设计管理，完成他需要良好的文字功底和美术设计基础已及时尚审美水准，没有这些能力是无法领导和管理好这个专业团队的，也无法决策一个超前的品牌视觉形象的。广告媒体的知识可以支持他做好品牌宣传方式和广告媒体的选择决策，提高公司广告投入的效益。

4、超人的心态素质和市场营销培训能力。

市场总监是公司内涉及面最广的管理者之一，他经常经历一些决策未来的问题，所以他要有良好的心态，既有大气又需要有细腻的思维方式，有丰富的经验给予支撑。他同时面对销售部门大量人员的指导需求，强大的培训能力是不可缺少的。

5、生活的激情和广泛的创意能力也是市场总监的素质之一，他具有感性的思维方式，同时兼具理性的性格，因为企业的市场创意有别于广告公司的策划，他需要更多的理性要求和执行需求。