销售经理

1、在总经理的领导下，负责组织销售人员不断开拓市场，及时销售公司的各种产品，及时结清货款，直接对总经理负责。

2、加强对本部门员工的业务培训，让所属员工熟悉公司各类产品的质量标准，应用范围突出优特点。组织所属员工不断学习有关营销策略和方法，提高销售技巧，配合公司的广告宣传，扩大公司影响，提高公司知名度，发展可靠代理高，加强营销网络建设，不断拓展市场，增加销量。

3、加强市场调查，搞好市场预测，制订销售策略并报公司批准后执行。及时向公司老总反馈产品质量、市场行情变化等信息，做好销售档案记录。

4、做好售中、售后服务，妥善处理好用户提出的有关问题，保证公司一流服务的良好声誉，不断提升公司品牌影响力。

5、拟定销售合同，洽谈销售业务，并审核业务员所洽谈的合同，负责对业务员的报销单据进行审核。

6、建立客户档案，善于利用客户档案分析情况，掌握客户动态为营销业务服务。

7、有权安排和调整本部门人员的工作(片区)，对所属员工进行法纪教育，不收受贿赂，不铺张浪费，检查下属人员不准对外兼职。防止泄密及不安全事故发生。

8、制订每月销售计划(任务)及分配，制定对本部门员工的考核方案和奖惩办法报公司老总批准后实行。对销售人员如开每日晨会，对其工作进行考查和总结并与奖惩相结合。

9、编制销售月报表，并对报表正确性负责。采取多种促销手段，加速资金回笼。

10、完成领导交办的其他工作。

·需求分析、销售预测；

·确定销售部门目标体系和销售配额；

·销售计划和销售预算的制定；

·销售队伍的组织；

·销售人员的招募、培训；

·确定销售人员的报酬；

·销售业绩的评估；

·销售人员行动管理；

·销售团队的建设。

·对销售部工作目标的完成负责；

·对销售网络建设的合理性、健康性负责；

·对确保经销商信誉负责；

·对确保货款及时回笼负责；

·对销售部指标制定和分解的合理性负责；

·对销售部给企业造成的影响负责；

·对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责；·对销售部预算开支的合理支配负责；·对销售部工作流程的正确执行负责；

·对销售部负责监督检查的规章制度的执行情况负责；·对销售部所掌管的企业秘密的安全负责。

·有对销售部所属员工及各项业务工作的管理权；

·有向营销副总报告权；

·对筛选客户有建议权；

·对重大促销活动有现场指挥权；

·有对直接下级岗位调配的建议权和作用的提名权；·对所属下级的工作有监督检查权；·对所属下级的工作争议有裁决权；

·对直接下级有奖惩的建议权；

·对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核权；·对限额资金有支配权；·有代表企业与政府相关部门和有关社会团体联络的权力；·一定范围内的客诉赔偿权；·一定范围内的经销商授信额度权；

·有退货处理权；

·一定范围内的销货拆让权。

销售经理

(1)销售计划管理。销售计划管理是指销售经理为实现销售目标对销售工作所进行的筹划活动。销售经理通过对市场信息的调研和分析，了解市场的变化趋势和客户的真正需求，把握机会规避风险，进行市场预测，从而制定出详细的、符合实际的销售计划，努力扩大产品的销售业和市场份额。

销售指标的分配是销售计划管理的重要内容在分配销售指标时，销售经理要综合考虑销售人员的能力、销售区域情况、产品特点、市场竞争等，尽可能使得分配到每一个销售人员和销售区域的指标能有效完成。

客户的分配也是销售计划管理的内容。销售经理在进行客户分配时一定要秉承公平原则，地有肥瘦，产出有高低，要将优质客户与高销售指标挂钩。

(2)销售组织管理。销售组织管理是销售经理为实现销售目标而建立与协调销售组织结构的工作过程。销售经理应该根据企业文化、市场状况、产品特点等构建有效的销售组织，充分发挥销售组织的放大效应，从而推动销售成果的实现。

销售经理还要根据销售目标的要求，组织人力和资源投入销售活动，带领销售人员完成销售计划，以实现销售组织的良好管理。

(3)销售领导管理。销售领导管理是指销售管理者指挥、激励销售人员，以有效实现销售组织目标的行为。为了更好的发挥领导角色，销售经理必须制订有效的营销策略，指导企业的营销活动，使销售部门朝着正确的方向前进。

授权是销售经理的必修课，尤其是从基层提拔到领导岗位的销售经理，通过授权给予销售人员一定的权利，也能更好培养他们承担责任和处理问题的能力。否则，销售经理整天忙于“救火”，不能很好的腾出时间履行领导角色。

(4)销售经理还要做好对明星销售人员的管理。明星销售人员往往精通销售技巧，善于与客户打交道，因此在销售方面有突出的业绩，但是，往往也是这类员工最难以驾驭。

销售控制管理是指销售经理为保证实际销售工作与销售目标一致而进行的相关活动。销售经理必须加强对销售团队的控制，通过必要的控制，保证整个销售团队朝着所希望达到的销售目标前进，尽最大可能防止出现意外而妨碍销售计划的完成。压力管理是销售控制管理的重要内容。业绩和时间的压力，控制得当对于销售人员来说也是动力的源泉。因此，销售经理需要建立一套收集市场最新信息的体系，保证企业能够及时准确地得到所有客户的信息，为销售人员压力转变为动力提供支持。冲突的协调也是销售控制的重要内容。往往销售人员之间会因为业绩、区域、考核等各种原因产生冲突，销售经理必须能够处理和控制这些冲突，必要时采取强制措施以避免冲突扩大化，良好的销售控制管理是解决冲突的基础。

为了更好的实现销售管理者的角色定位，销售经理们必须掌握必要的管理知识，以及企业、产品、客户、行业等相关知识，同时，销售经理们还需要具备相应的能力，才能带领整个销售团队为企业创下佳绩。

(1)领导能力。销售经理的领导者角色定位要求销售经理具有强大的领导能力，即领导力。领导力往往是影响销售业绩的重要因素，它包含销售经理职位所赋予的领导权力和销售经理的个人威望两个方面。一个好的销售经理更多的是通过自身的人格魅力来影响下属销售人员，必要时结合职位的约束权力，使得销售人员愿意跟随自己共同努力完成企业所赋予的目标和任务。

(2)分析决策能力。这是销售经理必须掌握的重要技能。作为企业的市场管理者，销售经理必须具备对市场的分析与决策能力，同时还应该对市场的容量或份额、市场销售的潜力、产品的销售策略以及竞争对手的策略与能力等有整体把握。

(3)沟通谈判能力。销售经理只有经常与销售人员沟通，与本企业其它部门和人员保持联系，与客户增进了解，才能有利于工作的开展。销售经理常常通过各种正式的和非正式的渠道来建立并维持和销售人员、其它部门以及客户的联系，掌握一定的沟通和谈判技能可以让销售经理对内了解情况对外互通信息，能够有效的提高客户的满意度，也能在与客户博弈中获得实质性的信息和好处。

(4)其它能力要求。作为一名合格的销售经理，还需要具备时间管理、计划、协调、组织、公关、危机处理等比较全面和出色的工作能力，有效进行资源分配和故障排除，才能够在千变万化的市场中抓住稍纵即逝的机遇，具备足够的能力处理突发性的危机等。

虽然目前还没有“心态管理”这一名词，但事实上目前很多管理者或企业主是相当看重职员的心态的。良好心态来源于职业道德、个人修养和社会阅历，所以，职员有良好的心态对一个企业来说是非常重要的。

销售经理更需要有良好的心态，因为销售经理是离企业管理视线最远的职员，他们在一线市场，山高皇帝远，如果没有良好的心态，出问题的概率会相当高。比如，如果销售经理怀着捞一把就走的心态，你派他去招商，他一般会选择有钱没网络实力的经销商，或为达到签约目的而随便承诺经销商，最后他拿了提成走人，剩下你公司去擦屁股吧。

目前许多企业为了追求销售业绩，想方设法招聘有经验的销售经理，考核的标准只有销售经验，心态考核则成了盲区。结果大部分销售经理在一年内都基本消失了，当然这里有企业的原因也有销售经理个人的原因，但关键的原因是企业未重视心态管理的原因。因为新职员和企业必须经过一个磨合期，职员良好的心态就会成为润滑剂，减少两者间的摩擦。比如，销售经理有与企业共同成长的心态，他就不会因为短期达不到期望值而产生离开的念头。

心态管理是一种感性管理，准确地说，只能凭管理者对职员的日常细节去感觉去判断其心态，掌握他的实际想法后通过谈心的方式去感化，如果无法感化或通过调查认为不合适聘用，建议立即辞退，否则后患无穷。

绝大部分企业都将销售业绩作为是考核销售经理的重要指标或唯一指标。笔者认为这是不合理的，或者是不现实的。因为在营销年代，一个产品的销售量是受综合因素影响的，包括产品本身的定位、质量、价格、包装等内在因素，还包括广告策略、广告投放量、经销商实力、终端铺货、终端出样、终端促销等外在因素。而作为一个销售经理，在产品到达经销商仓库后，其力所能及且属于其职责范围的只有终端铺货、终端出样和终端促销等三项工作，也就是说，销售经理只要把这三项工作做好，就算合格的了，其它影响销售量的因素是作为销售经理无法控制的。比如，产品质量不好，影响了销售量，公司不投入广告，也会影响销售量。如果只以销售量来考核销售经理的业绩，是否有点冤呢?

事物总是存在因果关系的，产品销售也一样。因产品好、广告好、渠道好和终端好，结果肯定销售好。所以，终端业绩的考核是绝大部分企业对销售经理业绩管理的盲区。笔者曾对公司的区域经理设计了以终端考核为主(重奖重罚)，销售量考核为辅(有奖无罚)的业绩管理制度，区域经理们认为公司这样考核业绩，他们心服口服，执行起来也相当顺利。部分内容如下，可作为大家参考：

区域经理业绩考核奖罚办法：

1、月销售任务奖

未完成月销售任务70%的该地区的区域经理无奖金；达到70%以上的，按实际完成销售任务比例乘以3000元，作为该奖金。

2、铺货奖

在规定时间完成铺货任务的该地区的区域经理，每人奖励3000元。

3、月产品陈列奖

月产品陈列奖按陈列分数进行奖励的考核办法：

a、在货架上产品正面陈列面每一小盒为1分、每一个礼盒为4分；b、从已铺货终端中随机抽出10家进行检查打分，总分合计是陈列分数；c、当月检查算当月的。

4、月终端包装奖

包装终端数需达到已铺货终端10%的终端任务才能获得此奖。月终端包装奖按产品礼盒包装数乘以5元进行奖励。

考核办法：

a、公司出钱产生的终端包装不计算在内；

b、在终端货架顶、橱窗、产品展示架或其它可供产品展示的地方，每1礼盒正面为1分，按已包装终端总分合计是终端包装分数；c、每包装一个终端需及时通知公司；d、当月检查算当月的。

5、处罚办法

(1)规定时间内铺货率达不到80%时，处罚2000元；

(2)月产品陈列考核30分以下(不含30分)的考核区域，罚款500元；(3)月终端包装数量低于已铺货终端10%的，罚款500元；

执行管理是最容易出现盲区的一项工作，特别是销售策略或计划的可操作性，最容易成为管理的盲区。主要原因是企业的营销总监不喜欢到一线市场了解情况，或者走马观花地凭经验判断市场，没有耐心听销售经理的建议，没有发现执行的盲区并及时调整对应的策略，最后造成策略的预期不如意。比如，某啤酒厂家为了让促销员多推销自己的产品，将开瓶费提高到竞争对手的一倍，结果促销员还是愿意拿竞争对手五毛钱一个瓶盖的开瓶费，而不要这家一块钱一个瓶盖的开瓶费。原因是竞争对手的开瓶费虽然低一半，但是当天可以兑现；而这家啤酒厂则需要10天兑换一次，这个城市的啤酒促销员流动性比较大，三两天换一个场，所以10天兑换一次远远没有当天兑换有吸引力，况且谁会喜欢兜里整天放着啤酒瓶盖呢?

执行管理重在策略或计划的可操作性强，营销总监或策划人员制定策略或计划首先必须能“落地”，然后考虑差异化等东西。但现在许多搞策划的“大师们”喜欢搞些出其不意的“创新”，而忽视了方案能否“落地”。笔者认为是本末颠倒了。如果你的策略或计划让一个初中毕业的普通促销员看一次就知道一、二、三怎么做，那是操作性强的计划了，如果销售经理都不能完全理解你的计划，那执行起来肯定走样。

销售经理是“放野的马”，对销售经理实施培训是很好的驯化管理。但目前企业往往只注重职前的培训，职中培训则成了管理的盲区。销售经理一般负责一个省或一个地级市区域的销售工作，基本上是驻扎在当地工作的，一年也就回一、二次公司。在当地呆久了，这些经理们也就“皮”了，缺乏工作激情、丧失斗志或占山为王，这些都是驻地经理们的通病。所以对销售经理们的职中培训就显得相当重要和必要。最理想的是三个月统一招回公司进行一次培训，除业务知识的提升外，有一项很重要的培训就是封闭式的三五天军训或潜能训练。这样，销售经理们再回到市场又充满激情和斗志了。这对他们的工作效率的提高是相当有利益的。

销售经理是公司的管理中层，一个企业中层的稳定远比高层稳定重要。聪明的老板是很会管理中层职员的。有位化妆品老板，全国设了三十多个分公司和办事处，全国有促销员近二千名。他公司的产品都由各分公司或办事处直接经营，没有一个代理商。公司现在运营十多年了，虽然很少打广告，但销售一直稳步上升，现在已经超过1亿元的年销售额。产品在家乐福、联华、沃尔玛等超级大卖场的同类品销售量都是前十名的，而且十年来没有走一个销售经理。笔者问他是如何管理这些销售经理的，他说很简单：让各分公司的经理们真正有归属感。他的这些分公司经理原来都是一般的年轻业务员，只做最基础的终端工作，一个月也就拿一、二千元的工资。后来他将这些比较实干切忠诚的业务员提升为分公司经理，分派到全国各地。然后在当地为他们买一套15年按揭住房(价值在三十至四十万之间)，公司支付首期按揭和按月交纳供房款，房产证写分公司经理们的名字。这位老板让原来才赚一、二千元工资的业务员突然有了一套几十万元的房产，有了一个真正属于自己的家，立即找到了归属感。所以这些分公司的经理们是相当稳定的，也是相当卖力为老板做事情的。笔者想，如果当年三株公司采用这位老板的这招，三株公司是不会垮台的，各地的销售经理也不会卷款而走的。但目前确实很少能为员工归属感投资的老板。

销售经理

这种明目张胆的“拉帮结派”行为极其容易招致大家的反感。作为一种营销分支机构，由于“处江湖之远”而相对孤单，所以大家每天都在提倡团队协作精神以便“抱团打天下”。古语云：“正人先正己，修人先自修。”如果销售经理的帮派意图非常明显，则很难让手下的员工紧密地团结在一起。另外，总部并不止这一位高层领导，这种话一旦传到其他高层领导耳中，将会给自己的工作带来很大的被动。

忌语二：大家给我一个面子——员工关系问题在业务会议上，某经理为争取大家的拥护时常说这句话。实际上，正常的工作安排是日常管理的必要组成部分，并不是大家“给个面子”的问题。如果将任务分配硬性与“面子问题”挂钩，那么势必将原本“公对公”的工作安排演变成“私对私”的个人关系。如果大家关系好，都给你这个面子，则一切万事大吉；一旦别人不给你这个面子，你再想把问题重新放回桌面，将会比原来付出更多的代价。

据笔者了解，有很多销售经理都在有意无意地维系自身与下属之间的“私人关系”，殊不知在日常工作中这些私人关系的“维护成本”相当高昂，并且效果十分脆弱。一个优秀的团队是利益的有机结合体。准确地抓牢大家的利益纽带，可以焕发出所向无敌的团队精神。如果幻想通过私人关系来维护这个团队，其结果只会让销售经理心力交瘁。

忌语三：好好干，旺季结束后我提拔你做副经理——激励问题这是许多销售经理鼓励下属的话。在销售压力越来越大的今天，销售经理一到旺季便心急如火，因为整个销售年度关键就看旺季的业绩。要想给公司交上一份令人满意的答卷，销售经理必然会号召大家共同奋斗，同时也难免会对个别员工进行“特别”鼓励。伴随这种激励的往往会是一些“只可意会，不可言传”的物质化的东西，事实上这恰恰走到了激励方式的另一个极端。

需要注意的是，有很多销售经理在对下属许诺时容易犯“虚开空头支票”的毛玻比如当大家共同熬过销售旺季之后，经理大都忘了“大家苦干100天，旺季过后我们出去旅游”的许诺。更有甚者，一些经理在领取了佣金和奖金之后，仅仅拿出一小部分发给大家，自己留了大头。事实证明，激励不兑现和奖励分配不公极易招致下属的“集体造反”，到那时销售经理的地位就岌岌可危了。

忌语四：做不好我把你们都开掉——忧患意识问题某经理的这番话是对几个新加盟公司的应届大学毕业生说的。他的本意是为了增强大家的忧患意识，但效果却不见得好。这几位新业务员的反应是：“他每天就知道吓唬我们，动不动就说把我们开掉，却没有想过怎样帮助我们取得进步……”从管理的角度上看，该经理的上述话语属于典型的“破坏性批评”，虽然其本意可能是善意的警告，但并不是明智的做法。由于感到无助，下属内心深处的忧患意识往往会影响业绩。一个真正优秀的销售经理，其正确的做法应该是帮助下属(尤其是新聘员工)充分研究市场，制定合理的销售目标和妥善的完成步骤，让下属明白完成此项任务的难度和可行性，树立起“为实现目标而冲刺”的信心。

忌语五：××是我们的业务骨干，大家都不许惹他——骨干员工问题这是某经理在一次非正式会议上向大家发出的警告。××是分公司的业务骨干，在分公司担当60%以上的销售份额。

每个公司都会有一个或若干个业务骨干，在对待员工对公司业绩贡献率的问题上，销售经理要做到“一碗水端平”，否则，很容易伤害其他员工的感情。公司业绩的提升，离不开大家的共同奋斗，并不是哪个或哪几个业务骨干单枪匹马就能一蹴而就的。如果其他员工带着抱怨的心态去工作，其销售业绩的完成效果就可想而知。每个公司的销售区域都会有“肥沃”和“贫瘠”之分，销售经理可以根据各种销售方面的“参考指数”进行销售任务的合理分配，根据销售任务实行资源配额，但有一点不容忽视：大家在人格上都是平等的。

忌语六：再等几分钟——管理威信问题为了让大家等待少数迟到者，几乎每次业务员会议或全体会议上某经理都要说这句话。其召开内部会议，常常是到时间迟迟不开会，多数人等少数人；会议进行中，少数人无视会议纪律，擅自外出。

一个销售经理能否树立管理威信，从其在召开内部会议时的守时性上就能窥视一斑。对少数员工违犯纪律行为的“宽容”，最终将使管理者威信扫地，难以服众。

忌语七：××比较捣蛋，你们不要与他接近——内部团结问题这是某经理在一些私下的场合，面对几个比较“亲密”下属时的心腹话，他所指的××往往是与他不合的人。

我们知道，一个公司对外的爆发力关键就在于大家的合力，当公司沉迷于内耗时，其合力是最小的。一个公司的衰落也必然是从内耗开始的，而一旦到了积重难返的境地，想再重整旗鼓则十分艰难。

忌语八：这几个人没有一个好东西——人才优势调动问题当发现分公司业绩下滑，越来越“分崩离析”的时候，某经理怨天尤人，发出以上感慨。

其实，每个人都有自己的优缺点。一个优秀的销售经理要善于发现手下员工的优点，先做到“扬长避短”，进而做到“取长补短”，最终做到“人尽其才”。当销售经理发现自己手下的员工工作没有多大激情的时候，首先要想到的是自己应该如何做，如何去发现大家的优点，把大家调配好、调动起来。