首席学习官

对于CLO来说，最重要的四项能力是：

1.领导力

在调查中，CLO们认为对于这个职位来说，最重要的能力是领导力，领导力包括：设立愿景并进行良好的沟通让组织接受愿景的能力；管理培训项目实施的能力；构建、激励和管理团队和任务分配的能力。

2.战略规划的能力

对一个组织长期的战略行为进行规划、实施和管理的能力。这方面的能力并不一定来源于对培训项目的规划，往往更多地来源于CLO以前负责组织内其他战略规划的经历。

3.培训与发展的专业知识

这个能力对那些原来不是这个专业的CLO尤为重要，他们需要掌握培训与发展方面的专业术语与知识，如如何用Kirkpartick模型评价培训的效果；如何进行培训的需求分析、理解能力框架及其与组织目标之间的联系，等等。

4.展示培训对企业绩效影响的能力

CLO不仅需要深入理解组织的目标，建立与之相适应的学习战略，并引领培训部门实现这个战略，还需要了解熟悉组织应用的战略评价工具，如平衡计分卡、dashboards等，这样才能引导培训项目的实施，展示培训对企业绩效的影响。

·他们必须熟练CLO所需的各种技能。

·他们必须建立优秀的学习型组织。

·他们必须在经济走低时期证明自身价值。

C=改变(Change)+文化(Culture)

学习，意味着改变的可能。无论是高盛的“松树街领导层计划”（PineStreetLeadershipProject），还是绿源的“学习海尔创新绿源”，企业文化的每一次刷新都是首席学习官的重头戏。

2001年5月，现任美国财长的亨利.保尔森（HenryPaulson）仍是高盛的CEO，他为这家130年历史的投行找来第一位CLO，史蒂夫.科尔(SteveKerr)。上任后，科尔的第一把火就烧向了企业内部的“官僚主义”，并为此制订了一项以公司创始地“松树街”命名的培训工程。“我希望在高盛内部建立一种体系，让全球员工共同决策，使这家全球性公司既能保持未上市时自然而生的灵活性，又使过往随机性的交流变得制度化，但却不陷入官僚主义的泥潭。”

正如科尔此前任GE首席学习官时做的。当时，韦尔奇试图在GE内部推行“无边界管理”，以不分层级的知识共享取代危险的官僚积习。身为首席学习官，科尔义不容辞地领导了这项他所称的“在尴尬的地方施行的一种尴尬行动”。最终，一套全员内训体系让员工们形成了全新的工作方式。

改变的手段与目标，也在于学习。首席学习官的使命，不仅仅是通过“洗脑”式的全员学习应付企业的一次次变革，更重要的是建立持续改进的学习型文化，否则首席学习官只是培训官。

科尔这样为自己的首席学习官角色定义，“就像人体一样，对于移植新器官，肌体免疫力往往会抵抗其进入。我的任务就是变革公司内部的机制，使它能够创新，接受变革。”几乎同时，远在浙江金华的绿源电动车公司，创始人兼董事长倪捷自封了一个与科尔相同的头衔，意在解决自己企业的七年之痒。

即将迈入创业以来第七个年头的倪捷，深感“人盯人”式的管理在日益壮大的企业不再适用，他选择了以“自我学习”为核心的崭新企业文化，并以首席学习官的身份亲赴企业再造的最前线。用他的话来说，就是让每位员工“既是制度的遵循者，又是制度的杀手”。通过倡导企业各部门形成各自的“亚文化”，让和而不同的多元文化激发员工的创新精神。

“你永远不能以完成时态说我们已经是一个学习型组织”，彼得?圣吉的名言为首席学习官指出了一个近乎无限的施展空间。科尔和倪捷正在做的，就是将学习从“运动”内化为文化，让终生学习、持续改进成为每位员工的习惯。

L=关联(Link)+领导力(Leadership)

与CEO同一级别的首席学习官，不再是人力资源部门的培训经理，他们需要跳出培训看培训，将企业战略与员工的学习“关联”起来。

为了让培训更契合企业的战略目标，医疗仪器厂商佳腾集团决定设置一个负责员工发展的副总裁职位，其职责相当于首席学习官。首任SusanNorton的第一步，就是以副总裁的身份与其他各部门的副总裁沟通，以确定企业正在面对的挑战。这种坦率交流，最终带来一项为期三天的学习。散布全球的经理人，第一次有机会聆听最高层对领导力的看法，并在跨部门的非正式交流中加深了对自身职能的认识。

培训的低投入与好效果是否兼得，关键在于明确企业所需。佳腾集团的首席学习官，认识到现阶段的问题集中于海外扩展中的部门协作，以一项短训开启了佳腾在全球化进程中的文化重塑。这与美国《培训与发展》杂志的调查一致：多数首席学习官的主要工作就是参与企业战略发展和规划、与公司高管和一线业务部门沟通。

像CEO那样思考员工的学习，不仅需要首席学习官“关联”企业全局的能力，更需要领导力，因为他们将直接影响每位员工的头脑，甚至塑造公司未来的领导者。

沃伦.本尼斯(WarrenG.Bennis)被誉为“领导力的导师”，他认为领导力的基础就是改变他人的思维定势，而这是极为不易的：“我们中的大多数人认为自己在倾听他人的时候，实际上多数是在专心地听自己。”仅仅一两项培训难以赋予员工领导力。为此，首席学习官的另一重身份就是“领导力的导师”。

“我的日常工作包括，负责全球领导力项目的培训，为GE培养眼下及未来的领导人。”GE的现任首席学习官BobCorcoran这样说。与其继任者类似，科尔在高盛的主要工作同样是“制定和执行高管培训计划”。“松树街领导层计划”的初衷，就是以全新的文化塑造新一代高盛接班人。

总之，面对企业的未来，首席学习官们需要更主动地参与其中，从后卫转向前锋，以学习的战略影响企业的战略。

O=定位(Orientation)+组织(Organization)

因为企业文化，因为领导力，培训主管第一次如此接近公司的决策层。但是，成长为首席学习官的他们，仍需时时回归最初的角色定位，向公司及员工证明每一项培训与学习的价值。

用IBM首席学习官TedHoff的话来说，“所有的学习都要以增进企业的策略与目标为前提，对于学习的投资重在如何产生企业的效益”。在首席学习官的日程表上，前一项是与CEO讨论接班人培养问题，下一项或许就是在某项培训的现场，听取受训员工的反馈。培训就是一种投资，从需求调研到效果量化，都考验着首席学习官的专业能力。

因此，当前为数不多的首席学习官们大多拥有人力资源、组织发展、特别是培训方面的多年经验。先后成为GE与高盛第一任首席学习官的科尔，之前就是管理学教授。在更宏观的视野之外，首席学习官少不了对员工学习的敏锐洞察力。当然，他们还需在坚守中提升对自己的定位，以“高管的语言”指出每项学习对于工作绩效、公司战略的实质意义。

出于对自身职责的定位，首席学习官的另一项主要工作就是对学习项目的具体组织。这既需要他们培训管理方面的基本功，也需要对于公司全局的认知能力。

Hoff在IBM推出了一项名为“学习实验室”的培训项目，回聘那些已经从公司退休的CEO、CFO们，让他们为营销人员上课，亲身指导其面对客户公司高官的沟通与营销。这不仅直接提升了相关部门的战斗力，而且为退休高管提供了知识再利用的渠道。无疑，这是一个多赢的项目，而Hoff也通过该培训考虑如何应对老龄化对企业的影响。

同样，统筹安排也是GE首席学习官的使命。每位员工从进入GE的第一天起，就开始了一个终生学习的过程。白思杰(JeffreyC.Barnes)，GE中国的首位首席学习官，介绍说“我们给合适的人进行合适的培训。针对不同的人，根据他们现在的位置，包括职务和业务等级所处阶段的不同，量身定制了不同的培训课程。”大学刚毕业的新员工、有一定经验的中层管理者及高管，三类员工都能找到合适自己的学习项目。

作为一个诞生不久的岗位，首席学习官的权力边界仍在摸索中，但是为企业带来的改变早已超出了CLO的本意。

在你的公司任命首席学习官之前，不妨听听白思杰的观点，“我们重视培训，所以提供了这样一个赋予更多职能的职位，这是根据目前经营的需要，针对这一个阶段而作的一种制度安排。”在现阶段，如果企业战略的重心并非员工的学习，首席学习官就只是一个头衔。