人力资源逆向选择

逆向选择产生的最直接原因是用人企业和员工之间的信息不对称。员工本人在一定程度了解自己在释放了自身人力资本存量的基础上给企业的贡献率，而企业由于各种原因对各个员工的贡献率信息匮乏。在赋予员工的报酬上良莠不分。巴纳德在其《经理的职能》一书中，曾提出过诱因与贡献平衡理论，他认为，组织是由各个个人组成的，组织中的每一个成员都有个人需要，如果需要成员对组织做出贡献。那么组织必须对他们提供适当的刺激以满足个人的需要。巴纳德把这种诱发个人对组织做出贡献的因素称之为“诱因”。关于诱因的内容，他从社会学观点出发，认为不仅包括物质因素，而且包括社会因素，例如威望、权利、参与管理等等。必须使诱因与贡献取得某种程度的平衡．才能使组织中的成员有必要的合作意愿，组织目标才能实现，否则员工的贡献就少，甚至要求退出。因此诱因和贡献平衡是组织生存和发展的条件。这种平衡不是静止的，员工的要求会不断变动，管理人员就要在诱因方面做出相应的变化。巴纳德认为诱因和贡献平衡是组织健康与否的最重要标志。产生逆向选择怪圈的企业，其诱因的设置水平低于人力资本存量高的员工，使他们的贡献>诱因．导致高素质的

企业的逆向选择在现实中的直接表现形式是企业高质量人才的大批量流失，逆向选择的出现往往是不完全或局部的，不完全表现为，企业一方面流失大量的人才，同时也在不断地引进高质量的人才。人力资源的进入障碍不能并不象假设中那样很高。而是很低，这样从表面上掩盖了企业人力资源逆向选择的黑洞。使其表现不完全。另外逆向选择的出现也不是以企业整体为目标，往往是在许多关键部门局部出现。尽管逆向选择的出现形式是不完全和局部的．但它的破坏力是不容忽视的。如果企业的人力资源逆向选择表现是完全的，那么企业先是在市场上失去竞争力．最终走向破产、消亡。

人力资源逆向选择的规避

首先，企业要从自身发展战略和发展阶段出发，根据企业的发展规模、发展速度和发展水平做出人力资源规划，使人力资源规划与企业整体战略相配套。既要面对现实，保持企业人力资源队伍的基本稳定，又要预见未来，对现有人员和今后录用人员提出更高的任职资格条件，促进人力资源素质的整体水平提高。不能迁就现有人力资源队伍状况，穷于应付，不做人力资源战略规划，或是制订规划缺乏长远目标和发展标准。

其次，要坚持任人唯能、唯才是举的原则，坚持用人自主权，在用人问题上不讲人情，不拉关系，不搞平衡，按照企业编制的职务说明书中规定的任职资格条件招聘人员，安排使用，对不符合条件的人员决不勉强接受，决不“因人设庙”。通过强化岗位绩效考核和竞争激励型薪酬管理，对绩效显著、潜能突出的员工应当大胆使用，破格提拔，对绩效差虽经培训督导仍无明显改进的人员实行“末位淘汰”，果断清退，对暂时不宜清退的人员，组织下岗培训，取消与岗位挂钩的薪酬待遇，培训后重新考核上岗。

再次，要树立人力资源的投资理念，改变人力资源的使用只是成本消耗而不是资本投入的错误观点，克服一味追求低成本不做成本效益比较的倾向，运用经济学的分析方法，建立人力资源会计模型，对人员招聘、岗位培训、工作调配和薪酬待遇等重点环节进行成本收益比较分析，在薪酬福利制度设计和管理上消除平均主义倾向，体现效率优先、兼顾公平的按劳分配原则，发挥薪酬福利的弹性杠杆作用，合理拉开分配档次，形成奖勤罚懒、奖优罚劣的“马太效应”，形成和促进潜能—绩效—薪酬—开发的良性循环。

最后，推行学习型组织建设，形成企业讲学习、讲贡献、讲正气的良好风气，致力于开发员工的发展潜能，不断提高在岗人员的素质。合理设计和调整企业内部的员工职业发展路线，为员工提供自我培养、自主管理、自由发展的平等机会和广阔空间。在培训、考核的基础上建立后备人才库，根据以岗位绩效为核心内容的综合测评的结果，实行动态管理，使员工能上能下，能进能出。