人力资源规划控制

人力资源规划控制是人力资源规划实践工作的重要环节。是确保人力资源规划全面完成的质量保证体系。从狭义的角度来看，人力资源规划控制主要是针对人力资源规划实施而言，它监督

人力资源规划控制是根据企业所制定的人力资源规划和实际贯彻执行过程的情况进行动态调节，以减少偏差，确保战略有效实施与适应。

人力资源规划控制一般从三个方面进行(如图l所示)。

(1)人力资源环境的多变性。随着世界经济全球化的不断发展、知识经济的兴起、市场竞争的日益激烈，以及技术发展的日新月异，我们所面临的环境正在发生剧烈的变化。这些变化导致了组织结构、组织战略的不断调整，同时也加大了制定和实施人力资源规划的难度和不确定性。因此，

1．客观性

在人力资源规划的控制过程中，难免有许多主观因素影响对工作的正确决断，进而延误具体计划的有效执行，影响组织的整个战略。在一般情况下，标准应当是可以测定的。因此，客观、公正的评价与实事求是的工作作风是最有效的控制方法。

2．灵活性

计划没有变化快。在实际开展人力资源规划时，由于环境的突然变化，常常会出现计划的变动，这就需要在制定人力资源规划时尽可能地设计多套应变方案，考虑各种可能，灵活处理可能出现的困难以保证实现人力资源规划的战略目标。

3．经济性

经济效益与企业的规模及其业务发展有关。

1．人力资源全程控制法

在人力资源规划的控制过程中，对实施规划的所有环节、人员、岗位、部门和资源进行全方位控制。即分析组织的人力资源规划是否与组织的战略目标相一致，考查组织的人力资源规划是否能根据组织内外环境变化和战略目标的调整而适时：加以调整。在监控过程中，还要分析组织现有的入力资源规划在哪些方面将不能’继续适应战略目标的需要，并决定需要怎样的调整才能支持组织整体战略目标的实现。

2．人力资源专业控制法

在人力资源规划的具体实施过程中，只能由

人力资源规划控制

第一种方式是事前控制，即在

尽管人力资源规划控制对人力资源规划实施具有重要意义，但是还是应该看到，人力资源规划控制也有可能会带来一系列的负面影响。

如果企业过分重视控制活动，尤其是评估活动，不但无助于人力资源规划的实施，相反，还会带来负面影响。这些负面影响主要有以下几项。

①使人们只看到眼前利益而忽视长远利益，产生短期行为。短期行为的结果使企业失去可持续发展的支撑，从而导致人力资源规划不能按时完成。

②使人们产生错觉，把控制活动当成规划实施的主要内容，甚至取代实施活动。控制活动搞得轰轰烈烈，而实质性的实施活动却变得冷冷清清。

③搞形式主义，把有限的非实质性的量化指标当成控制的要点，比如一些企业以考勤为主要标准来评价一个人，而把能力、水平和工作绩效排到次要位置。

④过多过滥的评价和控制活动限制了管理者的视野，成为一个忙忙碌碌的事务主义者。

⑤占用大量的时间和精力，使具体的操作人员“疲于奔命”，负担加重，失去热情和责任心。

⑥为了对付上级，下级敷衍塞责，甚至弄虚作段，欺骗成风。

⑦由于过分强调评价和控制，致使一部分部门过分强调本部门的局部最优化，从而忽略全局的配合和效益，导致整体的次优甚至不优。

要想避免和解决人力资源规划控制活动有可能带来的负面影响，就必须重申人力资源规划控制在人力资源规划中的地位，既不夸大也不贬低控制的作用，对控制活动的范围和数量要严加控制。首先，决策者无论何时何地都要有战略眼光，要抓住长远，抓住全局，抓住人力资源规划。其次，控制活动要有实际意义，要经济节约，要能反映真实情况，切忌搞形式主义走过场。再次，控制活动要有利于调动有关人员的积极性，而不是压抑和窒息有关人员的积极性，最后，要把控制活动的结果及时转化为纠正调整措施，真正起到控制的作用。