绩效考核

系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使

绩效考核起源于西方国家文官（

绩效考核本质上是一种

（1）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评；

（2）定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。

分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。即“360度考评方法”。

（1）主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。

（2）自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。

（3）同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。

（4）下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。

（5）顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。

（1）定性考评。其结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示；

（2）定量考评。其结果则以分值或系数等数量形式表示。

（1）特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。

（2）行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。

（3）结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。

（1）客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。

（2）主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。

（1）客观评价原则。应尽可能进行科学评价，使之具有可靠性、客观性、公平性。

（2）全面考评的原则。就是要多方面、多渠道、多层次、多角度、全方位地进行立体考评。

（3）公开原则。应使考评标准和考评程序科学化、明确化和公开化。

（4）差别原则。考评等级之间应当产生较鲜明的差别界限，才会有激励作用。

（5）反馈原则。考评结果一定要反馈给被考评者本人，否则难以起到绩效考评的教育作用。

1．绩效考核定位模糊

所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。在现实应用中，许多企业考核定位存在的问题，主要表现在绩效管理体系中考核定位模糊、缺乏明确的目的或对考核目的定位过于狭窄，或者为了考核而考核，使考核流于形式；或者只是为了奖金分配而进行，考核制度甚至等同于奖金分配制度，非常明确地规定某项工作未完成要扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚，而不是如何努力提高工作绩效上。更严重的是在某些企业甚至出现员工尽可能少做事的现象，因为做得多，犯“规”的几率就大，也就意味着被罚的几率大。所以，没有人愿意承担那些对于企业非常重要、但容易犯“规”的工作。加上考核方法不完善、考核结果不准确，势必造成员工对考核的抵触。

2．绩效指标缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的，也是比较难于解决的问题。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，对如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计射相结合却考虑不周；而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。

3．绩效考核的主观性

健全的人事考评制度就是通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据，但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响面产生偏差，常见的如；晕轮偏差，即以偏概全，“部分印象影响全体”；类己效应，对那些和自己的某一方面(种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱好等)相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；趋中效应，硬套。两头小，中间大”的一般性规律，不从事实出发，或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个“中等”；近因效应，不久前发生的、时间较近的事件印象较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记了或忽略。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与有效度。

4．绩效考核缺乏沟通与反馈机制

绩效评价被当作。机密”和人事考评的不公开性，加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，降低了考评对职工指导教育的作用。在许多企业中员工对绩效管理制度缺少了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的，考核指标是如何提出来的，考核结果是什么，考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。

员工的绩效考评过程一般可以分成以下若干阶段：第一阶段是建立绩效考评标准。建立绩效考评标准是企业的一项基础工作。绩效考评标准的确定也是以职务分析为基础，职务分析的结果决定了绩效考评的标准。

第二、第三阶段分别为确定绩效考评的内容和实施绩效考评。一般来说，员工绩效考评的内容主要侧重于工作实绩和行为表现两个方面，由有关人员对被考评员工的实际成绩和表现做客观的记录，并确定在不同的指标上的成绩水平。

绩效考评的第四阶段是确定评语及改进措施。该阶段对被考评员工工作综合评定，确定最后的评价等级，并指出其优缺点和制定改进方案。

一、写实考评法

实绩统计法

现场观察法

调查询问法

行为记录法

能力记录法

表现记录法

所受指导记录法

过失记录法

印象评价法

普洛夫斯特法

关键事件法

二、绝对考评法

等级考评法

评级量表法

等级择一法

分数考评法

减分考评法

正负考评法

评价赋分法

成果记分法

要素图示法

评语表达法

作业标准法

三、相对考评法

成果评定法

个体排序法

配对比较法

强制分布法

人物比较法

其主要方法如下：

1、图尺度考核法（GraphicRatingScale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

2、交替排序法（AlternativeRankingMethod，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

3、配对比较法（PairedComparisonMethod，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

4、强制分布法（ForcedDistributionMethod，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

5、关键事件法（CriticalIncidentMethod，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

6、行为锚定等级考核法（BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。

7、目标管理法（ManagementbyObjectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

1、考评指标理解误差

由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。同样是"优、良、合格、不合格"等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个员工，对于某项相同的工作，甲考评人可能会选"良"，乙考评人可能会选"合格"。避免这种误差，可以通过以下三种措施来进行：

1）修改考评内容，让考评内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够更加准确的进行考评；

2）避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一名考评人进行考评，员工之间的考评结果就具有了可比性；

3）避免对不同职务的员工考评结果进行比较，因为不同职务的考评人不同，所以不同职务之间的比较可靠性较差。

2、光环效应误差

当一个人有一个显着的优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此，比如，被考评人工作非常积极主动，考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考评人较高的评价。在进行考评时，被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评，这样可以有效的防止光环效应。

3、趋中误差

考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的後顾之忧，同时避免让于被考评人不熟悉的考评人进行考评，可以有效的防止趋中误差。

4、近期误差

由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现，从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录，在每季度进行正式的考评时，叁考月度考评记录来得出正确考评结果。

5、个人偏见误差

考评人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效的防止个人偏见误差。

6、压力误差

当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难，鉴于上述压力，考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差，一方面要注意对考评结果的用途进行保密，一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通，可以让人力资源部门代为进行。

7、完美主义误差

考评人可能是一位完美主义者，他往往放大的被考评人的缺点，从而对被考评人进行了较低的评价，造成了完美主义误差。解决该误差，首先要向考评人讲明考评的原则和方法，另外可以增加员工自评，与考评人考评进行比较。如果差异过大，应该对该项考评进行认真分析，看是否出现了完美主义错误。

8、自我比较误差

考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较，以自己作为衡量被考评人的标准，这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评。

9、盲点误差

考评人由于自己有某种缺点，而无法看出被考评人也有同样的缺点，这就造成了盲点误差。盲点误差的解决方法和自我比较误差的解决方法相同。