招聘

人员招聘是企业为了弥补岗位空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。它是人力资源管理的首要环节，是实现人力资源管理有效性的重要保证。

人员配置是企业为了实现生产经营的目标，采用科学的方法，根据岗得其人、人得其位、适才适所的原则，实现人力资源与其他物力、财力资源的有效结合而进行的一系列管理活动的总称。

从广义上讲，人员招聘包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段；狭义的招聘即指招聘的实施阶段，其中主要包括招募、筛选（或称选拔、选择、挑选、甄选）、录用三个具体步骤。

人员的招聘，是人员配备中最关键的一个步骤，因为这一工作的好坏，不仅直接影响到人员配备的其他方面，而且对整个管理过程的进行，乃至整个组织的活动，也都有着极其重要和深远的影响。“得人者昌，失人者亡”这是古今中外都公认的一条组织成功的要诀。

大多数企业人事部门招聘人员的基本流程会是这样：

确定人员需求——制定

招聘的方法主要的有：

1.通过专门机构推荐；

2.利用招聘广告募集；

3.

情况一

有的人会直接拿考核期内实际到岗的人数和计划招聘的人数直接对比，如某月计划招聘10人，实际招聘到岗9人，那么招聘完成率为90%。

假定招聘计划中途不会改变，那么周期内的招聘会完成，即招聘完成率为100%，这个周期我们可以当成自然月、自然年来看待。

由此我们可以看出问题，计算招聘计划完成率要来限定时间（即招聘周期），否则招聘计划完成率的计算是无意义的。

情况二

再举一个极端的例如，某月计划招聘10人，当月即完成招聘任务，10人全部招聘到位，结果10人当天上午办完入职手续，下午便因和公司不合适为由全部离开公司，那么当月的招聘完成率为多少？

这是有争议的地方，从实际结果来看，所需要的人员还是没有招聘到位，从招聘的节点来看，已经完成了招聘，员工入职后再离职，说明这些岗位又出现空缺，需要重新启动新一轮的招聘。

由此，我们得出结论：招聘完成率要考虑招聘到岗人员要考虑在岗时间问题，是入职即为招聘完成还是入职一定时间内（如3天或7天）代表招聘完成，需要进行界定。

综上两种情况，招聘完成率的计算需要考虑到招聘周期，而且也要考虑到招聘完成的节点如何来界定。我们再假定招聘周期为30天，以报到代表招聘完成为节点，再继续看如下情况。

情况三

假定1月15日提出招聘需求需要招聘1人，那么截止到2月14日需要将人员招聘到位，再设定一个条件2月份无招聘计划。如果1月25日人员招聘到位或2月12日人员招聘到位，这两种情况下1月份和2月份的招聘完成率为多少？

1月25日人员招聘到位

1月份招聘计划为1人，当月完成此招聘计划，招聘到位1人，那么1月份的招聘完成率为100%。

因1月份的招聘计划完成后，招聘计划已达到条件中止，所以2月份的招聘完成率不再计算，如果有考核的话招聘完成率应该为100%，虽然没有招聘计划。

2月12日人员招聘到位

1月份招聘计划为1人，当月没有招聘人员到岗，那么是不是代表1月份招聘完成率为0呢？这肯定不是的，因为1月份的招聘计划，完成节点为2月份，哪怕1月份没有招聘到位，当月的招聘完成率也不再计算，如果有考核的话招聘完成率应该为100%，虽然没有人员招聘到岗。

2月份招聘计划1人，招聘到岗1人，那么2月份的招聘完成率为100%。

综上，我们可以得出结论：当月被包含在招聘周期内的，招聘完成率不计算或计算为100%；当月包含招聘周期的且在招聘周期内完成招聘计划，该月计算招聘计划的招聘完成率。

情况四

假定1月15日提出招聘需求需要招聘1人，那么截止到2月14日需要将人员招聘到位，再设定一个条件2月份无招聘计划。如果2月20日人员招聘到位，这情况下1月份和2月份的招聘完成率为多少？

1月16日-31日，包含在招聘周期以内，所以如果没有招聘到岗，1月份的招聘完成率不再计算，如果有考核的话招聘完成率应该为100%。

截止到2月14日，无人员招聘到岗，代表该招聘计划没有完成。不过在招聘周期内没有完成招聘，HR还是需要进行招聘的，所以需要一个概念性的重新启动招聘，即2月15日开始又重新启动了一个新的招聘计划。所以2月份的招聘计划应该为2人，实际招聘到岗1人，当月的招聘完成率为50%。

综上，我们可以得出结论：当月被包含在招聘周期内的，招聘完成率不计算或计算为100%；超出招聘周期的，招聘计划需要重新启动，即先计算旧的招聘计划率，再遵照前述原则和情况三的原则计算新的招聘完成率。

情况五

假定1月15日提出招聘需求需要招聘2人，那么截止到2月14日需要将人员招聘到位，再设定一个条件2月份无招聘计划。如果1月25日、2月12日分别招聘到1人到岗。这情况下1月份和2月份的招聘完成率为多少？

1月份招聘到岗1人，虽然

A公司人力资源经理李先生近来一直都困惑不已，每次从人才市场出来后，李先生都有一股沮丧的感觉，一方面是出口部总监急着要“外贸经理”人选，另一方面是李先生每次去人才市场都无功而返。这种尴尬的困境，想必很多人力资源从业者都不陌生，因为在企业的招聘实践中，发生这种情形的频率太高了，其一方面严重地影响了企业的招聘效率和招聘质量，另一方面也加大了企业招聘的隐性成本和显性成本。

那么出现这样的问题，企业应该如何解决呢？从源头上讲，此问题解决方案的关键还是在于招聘渠道的精选。这就正如医学意义上的“对症下药”的道理一样，正所谓对症才能下药，企业在布局招聘流程时，首先需要想到的是“我需要什么样的人”，第二则是“怎样去找到这样的人”。怎样找到这样的人呢？这就需要做好招聘渠道的特性与招聘岗位特性的结合。第一要清晰招聘岗位的特性，不仅要明白“我需要什么样的人”，还要熟知“这些人”的岗位层次、岗位重要程度、所属类别、招募的紧急程度、薪酬区间、市场供求状况、活动频繁区域等；第二要分析各招聘渠道的优点和缺点，如网络招聘有哪些优点和缺点？现场招聘的优点在哪里、缺点在哪里？猎头招聘的优点和缺点是什么？员工推荐的优点和缺点又是什么？只有将各种招聘渠道的优点和缺点了然于胸，才能做到科学选择；第三，就是做好结合工作。拿案例中的“外贸经理”为例，该公司以国外出口业务为主，“外贸经理”职位属于公司重要岗位，招募紧急，合适人选在市场上呈现供不应求状态，这是该职位的关键“特性”，那么根据这些特性，我们就可以将招聘渠道锁定在猎头招聘。因为猎头招聘具有效率高、人员质量有保证的“特性”。同理，具体到其他职位也是如此，关键是要把握好“知症”与“下药”的关系，力争达到“岗位”特性与“渠道”特性最优组合的目标。

常常“逛”人才市场的人，也许都会有这样一个印象：所有招聘海报的格式几乎都是一样的，而且各个招聘职位的排版也几乎没有什么差异。这其实就在某种程度上说明了招聘信息发布工作没有得到重视。那么企业应该怎样重视信息发布工作呢？

具体来讲，在选择了合适的招聘渠道后，企业在信息发布方面要做好两点工作：

第一，要明确招聘重点。在将招聘信息对外发布时，企业需要根据不同职位人员需求的轻重缓急来确定每次招聘活动的重点，从而为招聘活动确定一个核心；

第二，重点职位要突出显示。

一般来讲，企业发布招聘信息的第一层次目的就是吸引求职者眼球，那怎样才能吸引求职者眼球呢？那就是突出显示，在确定了整个招聘活动的重点和核心职位后，企业就需要在排版上对这些职位信息进行突出显示，如放大职位需求信息、加“急聘”二字等，总之，要使这些职位信息能够达到突出、个性、差异的效果。当然，仅做这些还是不够的，企业还需要选择合适的人才服务机构，合适的招聘展位，这些都是招聘信息大范围传播的关键要素。

谁愿意等待？谁也不愿意等待，但在招聘实践中，等待是不可避免的，这样就需要招聘者在等待地点上花费一番功夫。一是等待地点的选择。有的企业可能会安排在前台，有的企业可能安排在部门会议室，有的企业可能安排在培训室，不管选择哪里作为等待地点，企业始终要把握两个原则：

其一，不能将等待地点安排在人员来往较为频繁之处，如前台就不是一个合适之处；

其二，要能够彰显出企业“尊重人才”的氛围，地点的选择直接影射着企业的用人理念，如果企业要营造一种“尊重人才”的氛围，则就需要在地点上进行慎重选择。二是等待地点的设置。

其实任何人员都可能是企业的“服务对象”，通过等待地点的合理设置不仅有利于提升企业的服务形象，企业文化的对外传播，而且也有利于增强企业的人才吸引力，当然也可以有效缓解面试者焦灼等待的情绪。对此企业就可以尝试在等待地点上摆放公司的一些文化宣传手册、企业发展史、外界宣传和评价等，以便于在构建优良企业形象，缓解等待情绪的同时，增强企业的人才吸引力。

寒暄，谁都喜欢——面试发问要铺垫

寒暄，这个基本的礼仪，也许很多人都比较喜欢，尤其是初次见面时，真挚的寒暄不仅有利于缓解彼此“陌生”的心理环境，更是可以营造一种轻松的沟通氛围。那么将这个观点运用到企业招聘实践中，则是要求企业方在面试发问前也要来点铺垫，通过真挚的寒暄来缩减彼此之间的心理距离。以前笔者就见证过一个这样的面试：笔者刚在座位上坐稳，准备迎接扑面而来的“审问”时，结果迎来的却是“搭什么车过来的？转车没有？路途辛苦了！”一类的话题，朋友式的开场白很快就拉近我们之间的心理“距离”，结果整个面试就在愉快、轻松、开诚布公的氛围中度过。所以说，企业若是真的想在面试中获取应聘者大量潜在的信息，一定也要在发问前来点“寒暄”，如谈天气怎么样，近来比较热门的话题等，一方面通过寒暄的实施来凸显企业对应聘者的关爱和重视，营造一种轻松的沟通氛围，另一方面也有利于实现企业与应聘者由“对弈共同体”向“合作共同体”的转变，达到开诚布公、知己知彼的沟通境界。

正如前文所说，面试环节需要解决的主要问题和核心问题就是最大化的获取应聘者的潜在信息，从而确保后续录用决策的准确性和科学性。那怎样才能最大化地获取应聘者潜在的信息呢？答案是集中两大方面：一察言，二观色。一般来讲，在多数企业开展的面试中，企业方都会采用“STAR”法则与应聘者展开面谈，其实这就是所谓的“察言”，企业方期望通过应聘者讲述过去发生的事件来了解其所具备的能力，但有一点需要注意的是，在“察言”中，企业要把握两方面问题。

第一，要注意应聘者的讲述方式。有的应聘者可能会倒着讲述工作经历，有的应聘者也可能顺着讲述工作经历，不管采取何种方式讲述，企业需要注意地就是讲述方式的连贯性，是否具体、有核心，如果应聘者一会儿倒着讲述，一会儿又顺着讲述，给人一种很游离和空泛的感觉，那企业就应该重点关注了。

第二，要注意应聘者的语气。语气其实就是心理活动的反映，在关注应聘者语气方面，企业需要留意应聘者讲述的语速，如是否有轻重缓急之处、是否有结巴之处、是否给人一种自信和铿锵有力的感觉。

察完言后，企业还需要“观色”。因为仅仅“察言”还是不够的，尤其是对于那些职场老手来说，即使你再仔细的“察言”，也有可能被忽悠，所以面试中的“观色”也很重要。具体来说，“观色”要做好两点工作：其一，观面部表情，如脸色和眼神是怎样的。其二，观姿态，如坐姿是否有变化、讲述时的手势是怎样的。总的说来，“察言与观色”一方面在于检验应聘者讲述信息的真实性，另一方面则在于获取应聘者潜在的信息，当然在做这方面工作时，面试还不要忘记了记录工作。

招聘评估也许是一个很容易被遗忘的角落，因为就通常情况来讲，企业对招聘关注更多的是原定的招聘目标是否完成，这其实就是一种结果导向式的评估。但熟知绩效管理的从业者都知道，绩效管理不仅需要评估结果，也要评估过程，所以，企业招聘评估的焦点就需要集中在已发生的招聘活动的过程和招聘结果这两大方面。首先，在过程评估方面，企业要关注是否有突发事件、突发事件是否得到了合理解决、计划与实际是否有差异之处、是否存在明显的纰漏之处等几大指标，而在招聘结果方面，企业主要是锁定三大关键指标，一是成本核算，二是实际到位人数，三是应聘总数。与此同时，在开展招聘评估工作时，企业还需要把握的一个关键点就是及时，通常来讲，在完成每个项目或阶段性的招聘活动后的一个月内，企业就需要开展招聘评估，因为一旦绩效评估与招聘活动的间隔时间过长，绩效评估的激励力度就会呈现出递减之势，所以招聘评估的及时性工作也是整个招聘流程需要把握的一个重点。