杜克能源

杜克能源

2014 年，Duke 在《财富》杂志公布的美国500强企业排名榜单中名列第123 位，较2013 年排名上升22 位。根据《财富》最新公布数据显示，截至2013 年底，Duke 营业收入245.98 亿美元，同比增长25.3% ;净利润26.65 亿美元，同比增长50.7% ;资产总额1147.79 亿美元，员工人数27948 人。根据《Duke 可持续发展报告2013》，截至2013 年底，Duke 权益装机容量6258.1 万千瓦，发电量2595.75亿千瓦时，资产负债率64.0%，净资产收益率2.3%。

杜克能源

1900年6月，Walker Gill Wylie和他的兄弟Robert H. Wylie创立了Catawba电力公司，想要在Rock山附近Catawba上建立的水力发电站，这项工程需要一百万美元，建成后，便可以向Rock山周围的地区提供电力。

1904年4月30日，Catawba电力公司的的Catawba水力发电站在York建成，发电量是3300千瓦。这是杜克能源公司电力的第一家发电厂，它标志着杜克能源公司的诞生。

1905年，南方电力公司在新泽西洲成立，Walker Gill Wylie是公司主席，Benjamin Newton Duke是公司副主席，William States Lee是副主席兼首席工程师，R. B. Arrington是行政及财务主管，L. C. Harrison是助理行政主管，W. H. Martin是助理财务主管。

1907年，杜克能源公司的第一家蒸汽发电厂开始运营，发电量是1500千瓦，使用的是从Highland Park棉花厂租用的设备。

1907年4月7日，Great Falls水力发电站建成并开始运营。这是南方电力公司所建的第一个水电设施，位于Catawba河靠近Great Falls的地区。

1911年，南方电力公司建立起了自己的蒸汽发电站——Greenville发电站和 Greensboro发电站。

1929年，在堪萨斯洲Liberal附近开辟了Hugoton Field油田，每天的产量是1000万立方英尺，Panhandle Eastern公司将这个油田作为自己公司的产品的来源，一直使用了近50年。

1936年，Panhandle Eastern公司的营业收入第一次达到了170万美元，其中底特律和密歇根的销售额最大。同年10月，Panhandle Eastern公司收购了德克萨斯洲际管道公司。

1943年，W.G. Maguire当选为Panhandle Eastern公司的主席和首席执行官，与伊力诺依洲及密苏里洲的许多工业厂家签署了合作的协议，Panhandle Eastern公司有了更飞速的发展。

1954年，美国大法院认为，1938年在通过天然气法案的过程中，议会除了要控制天然气运输和销售的价格之外，在开采时已经应该对价格进行控制。这是联邦的法案中新的一方面，妨碍了对新的天然气储备田的投资。Panhandle Eastern公司采取措施提高天然气的供给，适应天然气储备减少的趋势。

1979年，Panhandle Eastern公司的营业收入连续50年达到了25亿美元。

1982年，杜克能源公司的董事会取消了在Perkins和Cherokee建立两个核能发电站的计划，而当时Cherokee核能发电站已经部分建成了，这给杜克能源公司造成了六亿三千三百万美元的损失。

1993年，Paul Anderson当选为Panhandle Eastern公司的主席，1995年，又当选为首席执行官。

1996年，Panhandle Eastern公司更名为PanEnergy能源公司，同年，公司用三亿美元购买了Mobil公司的生产加工部门，与Mobil公司联合进入风险投资市场，占有了北美的大部分天然气市场。

2000年9月，悉尼奥运会的火炬使用了Eastern Gas Pipeline公司的燃料。

詹姆斯·E·罗杰斯

林恩·古德

马克E·曼利先生已被任命为杜克能源公司执行副总裁，总裁-商业业务，2012年12月17日起生效。在此之前，他是本公司的集团执行长、首席法律事务官、公司秘书。2008年12月，曼利先生担任公司秘书，2006年4月杜克能源公司与Cinergy公司合并后担任首席法律事务官。在此之前，自2002年11月，曼利先生担任Cinergy公司执行副总裁兼首席法律事务官。 

Duke 以发电、输配电和天然气为企业核心业务，重点在美国本土和拉丁美洲国家开展经营活动。

Duke 的业务具体分为三大板块：发电、输配电和天然气业务。发电业务包括煤电、天然气发电、核电、水电、风电、生物质能发电和太阳能发电；输配电业务包括421417 公里配电网和52013 公里输电网；天然气业务主要指天然气管道运输。

截至2013 年底，Duke 装机容量6258.1 万千瓦中，以天然气发电、煤电和核电装机占比最多，三者分别占Duke 发电装机容量的35.7%、35.2% 和13.2%。 与2012 年相比，Duke 的煤电装机有明显减少，同比减少88.9 万千瓦；核电、水电、风电装机变化不大。

分地区看，区别于大多数能源公司的海外布局战略，Duke 的业务主要集中在美国本土和拉美地区，其他国家地区涉及很少。Duke 的装机中，92.6%在美国本土，7.4% 在拉美地区；发电量中，93.3%在美国本土，6.7% 在拉美地区。

近年来，Duke 的营业收入和利润一直保持着较高的增长水平。与美国同类发电企业相比，2013 年，Duke 的资产收益率2.3% 和净利率10.8% 均处于同业较高水平。

未来，Duke 将努力在以下五个方面提升能力，促进可持续发展：提供低碳领域的创新产品和服务：为客户提供可靠、持续的清洁能源产品和服务，设计、推广有助于环境保护和节约资金的低碳创新产品。

减少人为环境污染：加强对燃煤电厂的环境控制，通过努力减少其对生态的影响;促进核电发展;加大对智能电网的投资;帮助客户提高能效。吸引和保持多元化、高质量的员工队伍：员工需要理解并支持公司的可持续发展战略，并且能为公司发展提出创造性的解决思路。

帮助建立强大的社区环境：企业的成功离不开社区的繁荣，Duke 在全美六个零售大区引入新的工业，帮助地区经济发展，增加就业机会，支持地区慈善事业。

增加盈利，完善公司治理，提高透明度：良好的公司治理、规范的透明度和清晰、可信的沟通机制是公司赢得股东信任的关键。Duke 将建立有效的风险评估机制、双向沟通机制来确保未来项目的成功。 

管理策略

Duke 在2012 年7 月与进步能源(Progress Energy)完成合并，此次合并缔造了一家大型公用事业公司，其在美国东南部和中西部的三个地区拥有710 万电力用户。兼并后，进步能源公司被划入Duke 麾下作为其全资子公司，Duke 的天然气发电装机也随之增加80 万千瓦，加上电网技术和服务上的较大提高，Duke 业绩实现大幅提升。目前，Duke 的新市值约为490 亿美元左右，Duke 自称“按企业价值、市值、发电资产、客户及许多其他标准而言，Duke 已成为美国最大的电力公用事业公司”。 

通过并购重组，Duke 拓展了业务领域，实现了资产规模、营业收入及利润的大幅增长，充分发挥出集团化企业的规模效应。

Duke 从2012 年开始一直贯彻的经营思路是：剥离部分非核心业务，发展可再生能源。这一政策在Duke2013 年、2014 年的经营活动中都得到明显体现。 

2013 年5 月，由于增长缓慢，业绩压力加大，Duke 暂停在北卡罗来纳New Hill 附近的Harris 区域核电站扩建的计划。2013 年底，Duke 与时代华纳签署协议，以6 亿美元现金出售旗下50% 持股的DukeNet 通讯公司。DukeNet 是一家区域的光纤网络公司，主要为南、北卡罗来纳州和美国东南部的五个州的客户服务。Duke 领导层认为：这是一桩对Duke 有利的交易，尽管该公司的业务仍在增长，但是它并不是Duke 的核心业务。

另一方面，Duke 发展可再生能源的脚步并未放慢。2014 年初，Duke 从Infigen 能源(可再生能源开发商)收购了2 个20 兆瓦太阳能项目。这将使得Duke 在加利福利亚的太阳能装机增加一倍多。2014年5 月，Duke 宣布将于2015 年在南卡罗来纳州的安德森县建造一个75 万千瓦的天然气联合循环电厂。

Duke 的一系列经营活动说明，即使市场和未来预期业绩还会增长，如果不是Duke 的核心业务，Duke 也需要考虑剥离;同时，积极发展可再生能源主业。Duke 的经营思路给我们启示：如果不是核心业务和未来公司的发展方向，即使它现在和将来都会是盈利的，也不应该过多留恋而使得自身结构散乱、战略不清。

Duke 非常重视企业创新工作，整合利用外部创新资源，积极主动地构建创新网络，发掘合作创新机会，跟踪技术发展趋势，实现企业业绩增长。

2013 年4 月，Duke 与谷歌合作开发一项新的可再生能源计划，帮助Duke 向各大公司直接出售可再生能源。该计划创新地提出“可再生能源费率”概念，定位用电终端大客户，根据客户需求制定不同的可再生能源价格和服务，采集客户数据，扩大可再生能源终端市场，并使交易成本降至最低。

在大数据、移动互联网等方兴未艾时，电力这种传统业务如何顺应时代变化，实现商业模式的创新和管理创新，是电力企业面临的共性问题。我们可以借鉴国外能源企业做法，建立协同、开放的创新体系，加大管理创新机制和创新文化的研究投入，推进管理变革，努力提升技术创新能力，提高创新绩效。