青岛海尔集团有限公司

海尔集团总部大楼

海尔致力于成为全球消费者喜爱的本土品牌，多年来一直践行本土化研发、制造和营销的海外市场战略并取得了很好的成绩。目前，海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司，用户遍布全球100多个国家和地区。 

海尔是世界白色家电第一品牌。截至2010年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2010年，海尔全球营业额实现1357亿元，品牌价值855亿元，连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建145所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。 

互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，为企业带来新的挑战和机遇。海尔将坚持网络化的发展战略，开拓创新，通过持续推进人单合一双赢模式，对内打造用户需求驱动的投资驱动创业平台，对外构筑并联的开放生态圈体系，创造互联网时代的世界级品牌。

张瑞敏

1984年，张瑞敏临危受命，接任当时已经资不抵债、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂长。30年创业创新，张瑞敏始终以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策引航海尔，持续发展。2014年，海尔集团全球营业额2007亿元。根据世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布2014年全球大型家用电器调查数据显示，海尔大型家电零售量第六次蝉联全球第一，并首次突破两位数的市场份额增长。 

在海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。“海尔文化激活休克鱼”案例被写入美国哈佛商学院案例库，张瑞敏也因此成为首位登上哈佛讲坛的中国企业家。 

张瑞敏认为，没有成功的企业，只有时代的企业，所谓成功只不过是踏准了时代的节拍。在互联网时代，张瑞敏的管理思维再次突破传统管理的桎梏，提出并在海尔实践互联网时代的商业模式——人单合一双赢模式，让员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值；通过搭建机会公平、结果公平的机制平台，推进员工自主经营，让每个人成为自己的CEO。西方管理界和实践领域对海尔和张瑞敏的创新给予了较高评价,认为海尔推进的创新模式是超前的。2012年12月，张瑞敏应邀赴西班牙IESE商学院、瑞士IMD商学院演讲人单合一双赢模式，收到热烈反响。2013年8月，获邀出席美国管理学会（AOM）第73届年会并做主题演讲，是本届年会演讲嘉宾中唯一的企业家。因其在管理领域的创新成就，张瑞敏获得“全球睿智领袖精英奖”、“IMD管理思想领袖奖”，并荣获“亚洲品牌永远精神领袖奖”。 2015年4月，张瑞敏被美国最佳实践研究所（Best Practice Institute，“BPI”）评为2015年“杰出首席执行官”。

2014年，“复旦企业管理杰出贡献奖”的第一位获奖者，复旦管理学奖励基金会 

2014年，“最具改革动力企业家” ，凤凰财经峰会 

2014年，“全球50位最伟大领袖”奖，美国《财富》杂志 2013年，美国管理学会（AOM）第73届年会唯一获邀作主题演讲的企业家 

2013年，“亚洲品牌永远精神领袖奖” ，亚洲品牌盛典 

2013年，“2012中国创新人物”， 建设创新型国家战略推进委员会 

2012年，“卡内基卓越领导人奖”，卡内基百年庆典 

2012年，“管理思想领袖奖” ， 欧洲顶级商学院瑞士IMD 

2011年，“睿智领袖精英奖” ， 全球政商领袖基金会 

2010年，“中国最具影响力商界领袖” ， 美国《财富》（中文版） 

2009年，“希望工程20年特殊贡献奖， 共青团中央 

2009年，“中国最具影响力40人” ， 美国《商业周刊》 

2009年，“十年商业领袖人物”，CCTV 经济年度人物 

2005年，“全球50位最受尊敬的商业领袖” ， 英国《金融时报》 

2004年，“亚洲25位最具影响力的商界领袖” ， 美国《财富》杂志 

2002年，“全球杰出企业领袖” ， 世界性慈善组织国际联合劝募协会 

2001年，“全国优秀共产党员” ， 中共中央 

1999年，“全球30位最具声望的企业家” ， 英国《金融时报》 

1998年， 第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。

海尔

卡萨帝

卡萨帝

统帅

日日顺

日日顺是海尔集团的渠道综合服务业务品牌，定位为虚实融合的价值交互平台。日日顺以日日顺商城、巨商汇、日日顺国际和海尔商城四大线上平台为依托，以智慧物流网、云店营销网和社区服务店为支撑，搭建起全流程最佳体验的价值交互平台，为用户提供全方位的“你需要 我送到”的解决方案。 

东京银座四丁目的海尔广告牌

“对于欧洲以及美国这类发达国家市场，我们的目标是提高自身的品牌辨识度，打造高端、创新的产品形象，而对于国内市场，我们的目标则是抢占更多的市场份额。” 海尔集团家电产业集团副总裁李攀在接受《中国日报》专访时表示。 

目前，海尔最大的海外市场是印度，而印度的经济增长速度已经超过了中国，李攀认为，今年海尔在印度的产量还会进一步扩张。 他同时透露，海尔目前正在探索在印度进行企业并购的可能，但对此他拒绝透露更多的细节。 除了印度之外，海尔还在积极拓展包括印尼、巴基斯坦在内的发展中国家市场。海尔认为，这些市场蕴含着巨大的增长潜力。 李攀表示，在开拓市场之余，海尔也在着眼于生产、研发以及市场推广的本地化。他本人在海尔集团中就是主管海外业务的。 

创新也是海尔在海外市场的一大战略。坚持创新让海尔在欧洲市场上获得了成功，也让海尔能够与德国的博世、西门子，瑞士的伊莱克斯等欧洲家电制造商竞争。 举例来说，由海尔生产的1米宽冰箱，其容量在欧洲市场的同类产品中稳坐第一。海尔的水晶滚筒洗衣机（Intelius ）即便以欧洲的节能标准而论，也是节能界的“冠军”。 在网上家电销售方面，根据英国领先的零售商（ao.com）提供的数据，一款海尔的冰箱大约售价在400英镑左右（约合600美元），而博世的冰箱售价却高达700英镑。 

目前，总部设在法国的海尔欧洲公司已经在比利时、英国、意大利、波兰、俄罗斯与西班牙开设了子公司。海尔欧洲公司2014-2015财年的销售额高达5.5亿美元，同比上一财年增长10%，在欧洲，海尔的各个部门共计雇佣了400名员工。 

密集持续地发力海外市场，让海尔收获了成功的果实。2009年，海尔被评为全球顶级家电品牌，其在全球市场上的份额也达到了5.1%。 

时代机遇：国家实行改革开放 

用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱

一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量 

海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量 海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一 

上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。 

这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。 

1985年，一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题，张瑞敏让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱，砸醒了员工的质量意识。 这把大锤已被被中国国家博物馆正式收藏为国家文物；文物收藏编号为：国博收藏092号；文物命名是：1985年青岛(海尔)电冰箱总厂厂长张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱用的大锤。 

时代机遇：中国加入WTO 

一般企业做法：出口创汇，走出去又退回来做订牌 

海尔创新做法：出口创牌，海外建立“三位一体”本土化模式 

海尔管理创新：实施“市场链”流程再造,走出国门，出口创牌 

上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。 

这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。 

美国海尔大厦位于美国纽约曼哈顿百老汇大街，这幢建筑是纽约的标志性建筑，成为了海尔在美国的总部。

时代机遇：互联网的发展 

一般企业做法：以企业为中心卖产品 

海尔创新做法：以用户为中心卖服务 

海尔管理创新：探索“人单合一双赢”商业模式 

互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。 这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。 

2010年，张瑞敏在美国与世界顶级的管理大师迈克尔·波特和加里·哈默交流海尔人单合一双赢模式。两位管理大师对海尔人单合一双赢的自主经营体的实践给予了高度评价，加里·哈默（左）认为海尔推进的自主经营体创新是超前的。

时代机遇：互联网的发展 

一般企业做法：以自身为中心的传统型企业 

海尔创新做法：互联网时代的平台型企业 

海尔管理创新：继续探索“人单合一双赢”商业模式 

互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。 

2012年12月，瑞士洛桑IMD商学院院长多米尼克·特平将“IMD管理思想领袖奖”颁发给了张瑞敏，以表彰其对现代管理艺术与实践做的贡献。

海尔的愿景和使命是致力于成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。海尔通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，对内，打造节点闭环的动态网状组织，对外，构筑开放的平台，成为全球白电行业领先者和规则制定者，全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造互联网时代的世界级品牌。   

“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。同时，海尔以“没有成功的企业，只有时代的企业”的观念，致力于打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于适合企业自己的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基石。 

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工普遍认同：主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

历年援建海尔希望小学名单（205所）及一所中学

作为全球家电第一品牌，海尔长期致力于儿童和教育等公益事业的推进，自1995年起至今在全国建成了206所希望学校，覆盖全国26个省、市、自治区，帮助了数以万计的儿童就学，累计投入金额超过8000万元人民币，成为了团中央希望工程中捐建希望小学最多的中国企业。海尔集团在创业30周年之际与联合国儿童基金会达成共识，成为联合国儿童基金会家电类首家企业合作伙伴，未来三年双方将在“爱生学校社会情感学习项目”上实现深度合作，在西部3个省3个县开展关爱行动，共同关注农村地区留守儿童的教育及心理健康问题。海尔还先后通过拍摄《海尔兄弟》动画片、关爱留守儿童、成立“海尔爱心救助基金”、联手联合国儿童基金会合作伙伴等多种途径关注儿童健康成长。 

 在互联网时代，海尔开始由传统企业管控型组织向开放式创客平台的转型，同时也在积极探索创新公益模式，将员工、客户、政府机关等各个相关组织和个人连接起来，构建可持续发展的公益生态圈。例如，海尔“爱心直通车”项目借助团委直接对接希望小学需求，充分整合海尔粉丝、优秀员工、媒体记者、大学生志愿者等多方资源，开展“爱心图书室”、“爱心厨房”、“爱心音乐室”等丰富多彩的活动，让各界爱心人士和儿童们心连心，并进行互动，为儿童成长提供全面支持和贴心关怀。 

海尔探索互联网时代的管理创新，打造开放式创客平台这件事本身，也是极具社会公益价值的行为。在海尔的“平台化企业生态圈”里，海尔为创业小微企业提供了设计、制造、销售等方面的必要支持，以及对接外部资源，吸纳外部人才等配套服务，由此建立起适合创业者及小微公司生长的土壤。在这里已经诞生了470个项目，汇聚了1322家风投，吸引了4000多家生态资源，孵化和孕育着2000多家创客小微公司。海尔创建的创业生态系统已为全社会提供超过100万个就业机会。李克强总理多次强调“大众创业，万众创新”的局面在海尔的“平台化企业生态圈”中已初步成形。

海尔打造“透明工厂”

海尔“透明工厂”的诞生与其所处的中国制造大环境密切相关。中国作为世界上规模最大的制造国之一，拥有完备的工业体系和较强的制造实力。与此同时，中国正面临经济发展的“双中高”目标，即实现经济的中高速增长和达到制造的中高端水平，因此高端制造在中国有着巨大的发展机遇。海尔“透明工厂”所代表的全流程定制化和可视化正是高端制造未来发展的重要方向。 

透明工厂”是海尔面向全世界开放的一个窗口，而这种大胆开放源于海尔在智能制造领域的探索和实力。海尔目前已搭建起4大互联工厂，通过“前联用户，后联研发”，互联工厂在最大限度上实现了面向用户和供应商的全流程开放，这种开放的最终目的在于互联出用户最佳体验。通过互联工厂的探索，海尔正在实现从大规制造到大规模定制的转型。 

海尔敢于向用户全程开放互联工厂，其底气更多源自海尔透明工厂的全球领先性。海尔透明工厂立足于快速响应与满足全球用户个性化需求，真正做到了全流程的可视化，让用户从产品使用者变身为“产品设计者与生产监督者”，这在行业既属首创也难以复制。可以说，海尔以透明工厂为实践根基，已经走在了智能制造的探索前沿。