刘德树

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1979年

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刘德树

    我们要完善

刘德树

打造中国的“通用电气”

  ２００６年６月２５日，第三届“十大中华经济英才”获奖名单隆重揭晓，中国中化集团公司总裁刘德树位居“十大”榜单前列。７月１２日，美国《财富》杂志公布了一年一度的全球５００强企业名单。在中国内地仅有的１９家入围企业中，中化公司第１６次入围，列第３０４位。日前，国家统计局发布中国大企业集团最新统计信息，中化公司名列２００５年中国营业收入最多的１０家企业集团第８名。

  一贯行事低调、不事张扬，但一出手就果敢豪迈、雷厉风行的刘德树何以能率领中化多次入围全球５００强，创造不俗业绩。面对媒体，刘德树说的最多的话却是：“最该书写的是我们的事业，最该报道的是我们的员工……”话里话外，流露出的是对中化事业以及员工深深的爱。

  １９９８年年初，刘德树从中国机械进出口总公司总经理的职位上空降至中化集团就任总裁，其时不到４６岁的刘德树刚刚从中欧国际工商学院获得ＥＭＢＡ学位。 

  当时摆在刘德树面前的是正受亚洲金融危机冲击的中化，在财务和管理以及发展战略上问题重重的“第一综合商社”。 

  掌舵中化后，刘德树和中化领导层迅速统一思想，他们常放在嘴边的一句话是：“企业领导人必须面对现实。”针对中化现状，刘德树率领中化领导层团结一心，在度过支付危机之后，分析确定了中化的“病灶”所在，及时制定出了“止血，变革，求新”三步走的调整思路，开始在内部进行大整顿。 

  在当年“综合商社”的扩张思路下，中化的“各路诸侯”各自为政，在投资决策和资金管理上拥有超常的独立性，上任伊始，刘德树即签发一道“命令”，在最短时间内下达到各子公司和法人机构，“几种权力必须限时上交：投资决策权、资产处置权、财务支配权”。 

  在“削藩集权”的同时，中化领导层经过认真研究决定，成立了专门的资产管理部，对旗下所有不良资产进行清理，坚决把“变革”扎扎实实地落到实处。 

  “变革”能否顺利进行，集权管理的第一刀至关重要。公司对海外机构伦敦船务公司进行业务重组时，总公司派往执行任务的审计小组一到伦敦即被拒之门外，时间竟长达一个多月之久。刘德树深知此次清查行动意义重大，责令中化欧洲集团总经理与英国司法部门取得联系，对该公司进行清查。清查后发现该公司几位员工私分公司资产高达数十万美元。为保护国有资产，公司在伦敦对此进行了起诉，迫使当事人清退了全部违规收入，海外诉讼取得了全面胜利。 

  随后，由刘德树领军的中化管理层凭借强有力的管理手段，经过长达两年多的“削藩变革”，共计清理关闭或出售无经济和战略价值的二级、三级甚至四级机构２００多家，企业管理混乱的状况得以最终解决，企业开始迈上健康发展之路。 

刘德树

走近“中国ＧＥ梦” 

  以刘德树领衔的中化管理层，希望中化像ＧＥ(通用电气)那样，发挥财务部门和其他金融机构“利润增加器”的作用。 

  经过一系列积极有效的管控措施的实施，中化公司财务状况明显改善。１９９８年，中化的营业收入额不到１４０亿美元，净利润只有６８００万美元，而历史上多年遗留下来并在当年体现的逾期应收账款却高达１．８亿美元，现金出现负流动。此后，经过一系列风险管控，公司新增逾期应收账款占当期销售收入的比重逐年降低，最近３年该比重平均仅为０．３３％。。财务管理状况的改善，为中化的发展提供了充分的管理和资金保证，确保了“颗粒归仓”。 

  在刘德树的心中一直有个梦：就是渴望将中化公司打造成为“中国的ＧＥ”。在实际管理企业过程中，他也时时以ＧＥ为目标，把中化的发展道路引向ＧＥ这个曾多次被评为“全球最受尊敬企业”走过的成功轨道。 

  在通用的克劳顿管理学院的学习是刘德树对中化战略思路的一个完善阶段。在那里，耳闻目睹加之深入考量杰克·韦尔奇亲自讲授的ＧＥ成功之道，刘德树明确了中化走“有限多元化和专业化”结合的道路，并尝试更好的公司治理形式。 

  在１９９８年之前，中化公司业务领域曾经涉及国民经济行业２０个大类中的１３个大类、几十个小类，形成了“横向盲目多元扩张、纵向多级法人林立”的混乱局面，是个不折不扣的庞大的多元化集团。然而多元化并不等于无限化。１９９８年上任不久，刘德树就考虑将公司业务主要聚焦在石油、化肥、化工等核心产业上，做大做强。